我叫李凤霞，今年64岁了，广西人，是一名医生，退休金一个月大概7000块钱，老伴比我大一岁，初中物理老师，退休金5600元每个月。
我和老伴是通过朋友介绍认识的，他人憨厚老实对我特别好，就这样我们相处了不到一年就结婚了。
因为我工作的原因，经常需要在医院加班，经常通宵，有的时候好几天都不回家，但老伴特别体谅我，经常做好饭菜给我送来，家里面的大事小情也几乎不用我操心。
婚后的第三年，我生了一个儿子，老伴特别高兴，因为他很喜欢孩子，在大儿子5岁的时候，我再次怀孕了，这次是一个女孩，儿女双全，可把同事还有朋友羡慕坏了。
大儿子特别懂事，知道我和爸爸工作辛苦，所以小小年纪就知道做家务，也不用我们操心，学习成绩也很好，妹妹可以说是他一手带他的。
虽然两个孩子都是一样的对待，但是儿子和女儿性格上却有很大的差异，儿子对人热情见到人就打招呼，特别惹人喜爱，但是小女儿却恰恰相反，天生性情冷淡，从小到大几乎没怎么见她哭过。好像任何事情都与她无关一样，永远都是我行我素，我说过她，可她就是不以为然。
婆婆生前对两个孩子都很好，逢年过节就给压岁钱还给买衣服，可婆婆去世的时候，女儿一个眼泪都没掉，还说不值得哭，为此我狠狠的打了她一顿。
慢慢的，两个孩子也都上了大学，成家立业了，我和老伴也退休了，本应该享受万年的生活，可老伴突发脑溢血离我而去了。
我心情特别的郁闷，上下楼不小心摔伤了，作为女儿照顾自己妈妈是应该的，可她说自己身体也不好，闻不了医院的味道，后来还借口说自己出差。
听完后，我眼泪止不住的流，当时儿子还在上海出差一个月才能回来，谈特别重要的合同，儿媳妇知道情况后，和领导好说歹说，请了半个月的假，在医院伺候我，整天整宿的守着我。
那时，她还正怀着身孕，看着儿媳妇挺着大肚子，走路都费劲，却还床前床后的伺候我，一口一个妈的叫着，我真的是不知说什么好，满满都是感动。
临床的病友看到儿媳妇这么尽心尽力的照顾我，都以为是我女儿呢，当我说她是我儿媳妇的时候，大家都投来了羡慕的目光，说我上辈子肯定积了福，有一个这么好的儿媳妇，我笑的合不拢嘴。
其实，儿媳妇不光是在医院里的这段时间，对我尽心尽力，自从她嫁到我们家，不管是对儿子还是对我都没得挑，每次做饭都是她下厨，做好了才叫我，对我毕恭毕敬的。
而且我有个头疼脑热的，也是儿媳妇给我买药带我去医院，逢年过节都会给我买礼物，平时的时候也总来看我，或者和我打视频。
可往往到这个时候女儿就像消失了一样，越到关键时刻越指望不上，有的时候我甚至怀疑这孩子到底是不是我亲生的。
不过缺钱的时候，女儿倒是会第一个找上门来，这个时候想起来我是她妈了，还假心假意的给我买水果吃买牛奶喝，平时门铃却一次不响，逢年过节有的时候连一句问候都没有。
前几天，儿媳妇怀胎十月终于生了，是一个男孩子，可把我高兴坏了，我当奶奶了，相信九泉之下的老伴也会开心吧。
我生病的时候儿媳妇对我这么好，于是我决定给儿媳妇60000块钱，算是对她的奖励了也算是我给孙子的礼物了。
这事被我女儿知道了，昨天一大早就来家里了，阻止我给儿媳妇钱，说我年纪大了越来越糊涂了。
听到这话的时候，我就气不打一出来，我对女儿大吼：“你是我亲人，结果我每次生病的时候你都在哪里，碰到钱的时候才记得你有一个妈妈。”
后来我把女儿赶跑了，拿着银行卡就去儿子家了，到了之后儿媳妇叫我赶紧坐下和我聊天，让儿子去厨房做饭。
我拿出银行卡给儿媳妇，儿媳妇却说什么都不要，我一而再再而三的说，气的我要急眼了，儿媳妇才把钱收下。
稀罕完大孙子，天夜晚了，儿子把我送到了小区门口，到家打开包拿钥匙开门的时候，我发现银行卡竟然在里面，还有一直小纸条，我打开一看是儿媳妇写的。
“妈，这钱太多了，我不能要，我和白明（我儿子的名字）手里有钱，你的钱你自己花就行了，我知道你的心思，我孝顺照顾你也是应该的，因为我是你的儿媳妇。”
短短的几句话却让我不知道说什么好了，只觉得心里面暖暖的，于是我拿起手机给儿媳妇发了一条信息说：“小静，谢谢你能这么孝顺和优秀，有你这样的儿媳妇是我们老白家的福气，妈妈爱你！”（网友投稿）
从古至今婆媳矛盾一直是难以调和的问题，但很幸运的是你遇到了一个好儿媳，她不仅懂事还特别的孝顺你，真的把你当成了自己的妈妈一样照顾。
都说有一个好儿媳，一家人都会幸福，这句话说的可真不假，你儿媳妇就是你们家的福星，希望你们婆媳关系能够越来越好。
不要你钱也没关系，不要太在意，你可以给孙子买点奶粉或者给儿媳妇买个礼物什么的，有这份心意就好了。
1、部门奖金分配，领导拿走80%，这种情况可以反映到老板那里吗？
如果你觉得分配不公，完全可以向你的老板反映！
完全可以反映到老板那里，我们这里有一个单位就发生过部门领导和人事主管私吞奖金的事件，有一个医院返聘了好多离退休医生，给这些离退休医生有专人负责领导，负责领导他们的这个人每个月都会暗中克扣他们的奖金和人事主管一起私吞，具体做法就是做两份奖金单，这些离退休医生能看到的是实际发给他们的，另一份是那个负责人代他们签字以后领取的其余大部分奖金，然后和人事主管一起私分，这些离退休医生一直被蒙在鼓里。有一次那个负责人做好两份奖金单以后出去办事忘记关门，有人进去发现了事情的真相，告诉了医院的院长，院长把这个负责人送上了法庭，最后这个负责人被判了刑，人事主管因为一口咬定自己不知道，加上每次私分奖金没有留下字据，家里又有关系，只受到了撤职处分。你能提出个问题，看样子你对你主管领导拿走80%奖金很不服气，如果他真是一个非常能干的人，对企业发展贡献非常大，你不会不服气的。有的部门领导就是抓住了基层员工胆怯心理，私吞部门奖金。你们完全可以把情况反映给老板，对奖金有疑问，为啥不能说。
2、身为领导，完成了公司的任务指标，奖励了一万元现金，怎么分配才能服众？
【职场再出发】为你深度解析：奖金分配历来都是职场里非常敏感的话题，也是最能考验领导管理水准的问题，因为一旦奖金分配方案不妥，不但起不到激励下属的效果，反而会引起员工的“消极反应”，好事变成了坏事。所以，在大多数情况下，领导都是采取“方案前置”的方式来进行奖金分配的。启动一项任务前，领导先和员工约定“一旦任务指标完成，奖金将如何进行分配”，等所有员工都清楚了奖金分配方案以后，领导再带领员工“开始执行具体行动，努力完成任务指标，争取拿到奖金”。
但有时也会出现一些“偶然性奖金”的情况，即启动某项任务前，计划中一开始并没有这笔奖金，但任务完成后，由于高层领导的认同或其他考虑因素，“追加了奖金”，这就要面临着“方案后置”的奖金分配，即领导拿到这笔奖金后，再制定奖金具体的分配方案！设计“方案后置”的奖金分配方案，对领导将是一项高难度的挑战，尤其是在奖金数额比较大的时候！（数额较小，相对容易！）
我认为：就题目中而言，明显事前并没有准备奖金分配方案，因此这是一种“方案后置”的奖金分配情境，对于领导而言，这时候要慎重考虑奖金的具体分配，既要让奖金起到切实的激励鼓舞作用，又要让绝大多数下属员工对分配方案满意。这样在制定奖金分配方案时，就要坚持一个分配原则，衡量三种分配方式。
领导在考虑“方案后置”的奖金分配方案时，必须坚持的一个原则就是：一定要匹配员工的价值贡献度！
匹配价值贡献度几乎是所有奖金分配的核心原则，但在“方案后置”分配时，会显得格外重要！
匹配员工的价值贡献度，核心在于两点，第一是认清“价值”，第二是衡量“贡献”，价值并不等同于贡献。
1、员工在项目任务指标完成中的价值
任务指标的完成，通常需要考虑各种因素，而有些因素是隐性的，不显眼的，但却无比重要！
刘邦建立天下后，分封功臣，从来不打仗、没有攻下任何一座城市的萧何，功劳却排名第一。很多将军不服，因为在他们眼里，“攻城略地”才有价值，萧何不就在后方安抚百姓吗？他的价值很低啊！但刘邦作为领导，非常清楚“后勤粮草、安抚百姓”虽然非琐碎不显眼，但对完成任务指标的价值是无可替代、不可或缺、高居首位的！
在企业里，员工在一个项目任务指标中的价值，体现在他的工作难易度、工作量大小、承担的责任这三个要素。
工作难易度：
小王完成了100万销售额，小李完成了400万销售额，应该表扬谁？答案是不知道，因为不清楚他们俩的工作难易度！很有可能小李接手的区域，公司有稳定的客户，天天在家里睡觉，也能完成400万的销售额；而小王则是在竞争对手嘴里，抢过来了100万。
工作量大小：
公司的行政文员小周，好像不为公司直接创造业绩，但她的工作量其实是很大的，因为她同时担任着领导秘书、办公室后勤、快递收发员、公司接待员、客户管理员、电话客服、各种团队活动的安排等。
承担的责任：
很多员工质疑，为什么领导不怎么干活，拿的钱却多呢？很大原因是因为领导承担的责任大。一项任务，如果没有完成，领导是要被问责、被批评、被处分、要承担巨大风险的。所谓高风险高收益，有了奖金，谁承担的责任越大，收益理应最大！
2、员工在项目任务指标完成中的贡献
任务指标的完成，被量化后最终会体现在具体数额的完成，也就是KPI的完成，那么谁对KPI的直接帮助最大，谁的贡献度就最大！
还是举前面的刘邦分功臣的例子。论功劳，萧何价值度第一，但论起各个功臣的贡献，则是直接以“攻城数”来衡量的，攻下多少地盘可以封侯，那是有明确的数值规定的。这种非常直接的衡量就是“贡献度的衡量”。
小结：
在实际工作中，价值度和贡献度会统一起来，叫做“价值贡献度”，用来衡量每个员工对项目指标完成所付出的努力程度。虽然“价值贡献度”的衡量是非常复杂的，也是很难操作的，但“奖金分配必须保持和价值贡献度基本一致”这个根本原则，否则制定出来的奖金分配方案，从直观上，就会让员工“感到不公平”。
如何分配才能服众？在坚持“价值贡献度”的基础上，“方案后置”有三种常见的奖金分配方式！
无论如何，奖金分配方案都应该和“价值贡献度”保持一致，否则员工从直观上就会觉得“不公平”。而在“方案后置”情况下，有三种最常见的奖金分配方式，用于各种不同的分配情境：
1、按照价值贡献度分配
适用于团队成员不多，而且价值贡献度基本可以衡量的状态。从理论上来讲，这是最公平的分配方式。
这种分配方式的关键在于，领导必须找出来一项或者几项，大家公认的，却又和价值贡献度基本相契合的指标，然后按照这些指标进行奖金分配就可以了！
举例：
我部门有门课四处巡讲之后，客户反映良好，我额外奖励了《执行无敌》这门课程的讲师团队1万奖金。这个团队只有4个人，每个人的授课场次数是不一样的，按照场次数多少等比例分下去就行了，大家没有任何异议！比如王老师授课场次最多，奖金就最多。
这种分配方式的重点，就在于领导一定要找出来几项大家认可的“价值贡献度”指标，然后按照指标进行分配就可以了！
2、团队奖励进行团体受益
既然这个奖金是奖励给团队的，那么就不需要再奖励给团队里的每个人了，而是考虑让整个团队受益的方式！适用于很难衡量“价值贡献度”，且奖金金额不大的时候。
这也是最经常采取的方式，由于领导很难找到每个员工的价值贡献度，怎么分配都可能带来“不公平”，那就干脆采取团体受益的方式！
常见的“团体受益”方式，包括对团队成员进行的团体建设活动、比如团体旅游、团体聚餐、团体休闲、培训学习、亲子关爱、公益、备用活动基金、团体参加某种体育活动、演唱会等等。
但领导需要格外注意的是，进行“团体受益”活动时，一定要考虑绝大多数人的意见，尤其是要考虑“你潜意识里认为价值贡献度最大的那一个或者那几个员工的意见”。切忌领导拍脑袋定下来要做“某项团体活动”。
3、分配权下放避免直接责任
如果领导确实很难衡量每个员工的“价值贡献度”，而又明显察觉到员工们不太愿意进行“团体受益”活动。这个时候对领导就很挑战了。
分配权下放指的是领导通过整体的衡量，将目前的项目团队分成几个模块，然后将奖金分配到这几个模块，再由每个模块的责任人进行分配的方式。
举例：
项目团队分为设计组、销售组、售后组三个组；拿到奖金后，领导很难衡量每个员工的价值贡献度，也心知肚明员工都不想做什么“团队活动”。这个时候，领导只需要找这三个组的负责人谈话，将“奖金”分配给他们就行了。
分配权下放是每个中高层领导必须掌握的技能，否则的话，一旦涉及金额较大，且无法衡量每个员工的“价值贡献度”时，就会非常棘手了。
小结：
不论具体有多少分配方式，“方案后置”的奖金分配基本就这三种基本模式，能衡量清楚每个员工价值贡献度的，就按照价值贡献度分配；不能衡量清楚，且金额不大的，就按照“团体受益”分配；不能衡量清楚，且金额较大的，就按照“分配权下放”分配。
最后的总结：
首先可以确定的是，在这种“方案后置”的奖金分配设计中，不论你如何设计，也做不到每个人都满意，只要能保证“大多数人满意”就可以了！
而所有的“奖金分配方案”都必须坚持的基本原则，就是一定要和员工的“价值贡献度”相匹配，而员工的“价值贡献度”有时候却是很难衡量的！根据衡量的难易程度和奖金金额大小，通常会有三种分配方式：
能够清楚衡量每个员工的价值贡献度，可以采用“按照价值贡献度分配”；
很难衡量价值贡献度，奖金金额不大的，可以“团体受益”；
很难衡量价值贡献度，奖金金额偏大的，可以“分配权下放”；
10000元奖金，奖金金额并不算太大，从你提问的语气来看，估计也很难衡量每位员工的“价值贡献度”。我建议你采用“团体受益”的奖金分配方式，而这种分配方式，一定要注意征求员工们的意见，尤其是那些“实际价值贡献度较大的员工们的意见”。
-END-
点击上方关注【职场再出发】：
世界500强资深经理人，2家管理咨询公司的创始合伙人，为你深度剖析职场问题，全部原创，助你职场再出发！
“沈理职谈”给你解答：恕我直言，我觉得题主的管理策略还是有问题的，之所以现在遇到“奖励分配难”的问题，还真怪不得别人，要怪只能怪你不懂得管理中“谋定而后动”的逻辑。对于团队奖励的分配细则，管理者如果没有在目标达成之前就做好分配方案，定好可量化的导向性指标，以此来激励大家努力达成目标，而是等到完成任务，奖励到手以后才去思考如何分配，那么此时无论你怎么做，总会遇到“众口难调”的局面。为什么会这样呢？因为事前没有约定标准，事后就很难做到“价值量化”。团队目标已经达成，由于个人有多大“功劳”的评定标准并没有明确，所以“论功行赏”执行起来并不是那么简单：每个人都会高估自己在整个过程中的价值，也都会找一个相互对比目标，因此下属之间必定会出现“不患寡而患不均”的局面。
如果这个奖励属于“临时性补充”，事前你也不知道的情况，那么此时的“机动资源”如何分配，就需要策略性逻辑了，我也会在本文详细分享。
根据我多年的职场经验，面对这个情况，此时应该明确的是：第一、如果下属并不知道还有这个一万元的团队奖励，那么你可以将这一万元作为团队目前的机动资源，调整投入方式和时机，亦可以用作下次任务达成的“事前承诺”，或者用于你们接下来的团队建设，不管怎么说，一定要将钱用到大家身上，用到刀刃上；第二、千万不能意气用事的去平均分配现金，因为每个人在团队目标达成的过程中付出不一样，很容易因为这点钱打击到那些付出多的下属积极性；第三、虽然提前没有制定分配细则，但作为领导肯定知道谁在过程中贡献的价值大，因此不能让你自己心目中的“骨干成员”吃亏；第四、如果这个奖励事前你并不知道，而是任务完成以后追加的奖励，那要制定一种“事后”的分配方案，最优策略是按照“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”这以点作为量化标准，或者“团队集体享受红利”的策略来执行，我会在本文做详细论述。
人在职场，作为团队管理者，如何进行“团队激励分配”，是一个老大难的问题。经过多年的摸索，大家都知道“想要事后不为难，就要把话说在前”，但题主遇到的难题是“没有把话说到前”，导致奖励都到手了，还不知道怎么分配才能服众。我相信这也是很多管理者会遇到的难题，为了帮助你应对这个场景，我将针对“作为管理者，目标达成之前没有约定好激励分配方案，完成任务以后该如何分配团队奖励”的话题展开论述，希望能够给你带来帮助。本文可做类似场景的标准化教程使用：
第一、团队奖励都已经到手了，为什么分配起来会这么难？从人性的角度来说，为什么拿到团队奖以后再做分配不是最优选择呢？
有句话说的好：“共患难易，同富贵难”，这句话道出了分配利益时的“人心难测”。
面对整个团队的任务指标，作为其中一员，虽然每个人都会有自己的“小算盘”，但要完成任务是不可能独善其身的，因为打江山的时候每个人是共荣辱的状态，所以此时是能够齐心协力，共同去为团队绩效的达成贡献自己的力量。
但是，当团队完成了任务，需要进行“论功行赏”的时候，矛盾就来了：因为大家此时的想法不一样，加上人的“趋利性”，因此“江山打下以后，每个人都会觉得自己功不可没”，每个人都会高估自己在过程中的价值，同时也会找到一个“旗鼓相当”的成员进行对比。
所以，事后无论怎么分配，必定不可能满足所有人的诉求，团队的矛盾也会就此产生。
根据这个逻辑，凡是有经验的管理者，都会在制定团队目标的时候提前做好激励分配的方案，一方面可以让团队成员明白“力往哪里使”，目标感更明确；另一方面也可以避免事前无约定，导致事后大家因为分配不均而相互扯皮的情况。这个逻辑是值得职场人在这个场景下首先要思考的地方。
我举个例子：
古时候打仗，在冲锋之前，指挥官总是会喊到：“兄弟们冲啊，率先拿下对方首领者，奖励黄金1000两。”其实拿下对方首领并不是一个士兵能够做得到的，是需要整个团体的冲锋，以达到擒拿对方首领的条件，然后才能将其擒获。
但是指挥官的目标很明确，那就是“擒贼先擒王”，并且提前说好激励方案，奖励黄金1000两，避免到时擒下对方首领后大家都觉得贡献了力量，不好量化这个功劳。
所以说：团队奖励都已经到手了，此时确定分配方案是非常困难的，从人性的角度来说，拿到团队奖以后再做分配不是最优选择，你理解到这个管理逻辑了吗。
小结：根据以上分析，题主现在的抉择其实是比较难的，对管理和团队成员心理的把握要求也比较高。经过这次事件，我也相信你能够对整体的绩效管理有一个更深的认识，这也是一种收获。事情虽然不好解决，但并不是无解，接下来我们就来分析具体的行为策略了。
第二、在任务达成后分配团队奖励的时候，管理者经常会犯哪些错误呢，有哪些误区呢？
事后分配团队奖励，很考验领导的管理能力和团队关系协调能力，但很多人的管理是比较粗放的，甚至没有考虑太深，容易犯几种错误，走进误区。
主要有几点，管理者一定要避免才踩坑：
1、江湖义气型，平均分配
第一种错误就是千万不能搞“大锅饭”，不能因为江湖义气而平均分配。
可能有人觉得这个道理很明显，领导应该不会傻到这个地步，但现实职场中确实有领导觉得这个事情就应该用短平快的方法的处理：“整体指标完成了，公司奖励我们一万块钱，最近大家也都辛苦了，部门一共十个人，一人一千，皆大欢喜。”
这种做法只能让那些付出多的员工内心不满，但你都已经公布分配方案了，即使不满也不会在面上提出来的，不过以后他们的工作效率肯定会降低，这就是管理的问题所在。
2、名义上的按劳分配，实则不能量化和服众
我也看了很多人的回复，很多人都存在一个误区：表面上都知道需要按劳分配，都知道按照员工的价值贡献去分配，或者按照kpi考核结果去分配。
我想说的是：这种想法很美好，但只能存在理论上的可行性，实际则不能够落地，如果按照这样的策略去分配，则会出现“理想很丰满，现实很骨干”的局面。
为什么会这样呢？分析如下：
这一万块钱肯定是为了奖励团队目标达成的，因此会和团队的整体目标正相关，但团队中每个人的岗位角色因为职责不同，工作量不同，很难去定量谁价值大，谁的价值小。
如果仅按劳分配或者按价值贡献度去分配：第一、没有完全能够服众的可量化的价值和劳动付出的评定规则，这都是比较主观的判断标准；第二、即使你内心知道谁的贡献大，也容易出现贡献度最大者和贡献度其次大的两个人产生矛盾，因为老二永远不服老一的，这就是所谓“按劳分配”和“按价值贡献分配”的缺陷所在。
因此，管理者一定不要“想当然”，要去挖掘“可量化”“可服众”的判定条件。
3、没有思路，交给大家讨论
还有一种错误的做法：管理者自己没想那么多，认为坦诚公布才能够解决问题，因此在没有定好规则之前将一万元奖励的事情告知团队，让大家商议一个标准出来。
如果这么做的话，那么团队有几个人，估计就会出现几种分配策略，更是众口难调的，管理者也将会无限苦恼。
所以，不要认为你能够坦然面对，其他人就一定能够大公无私，人的趋利性一直都在。
4、自私自利，给自己分配过多
还有一种情况：管理者拿到这个钱以后，自私自利，给自己分配的过多或者占为己有。这个情况也是存在的，职场大忌也。
天下没有不透风的墙，有些事情总会让大家知道的，最后的下场就是人设崩塌，团队再无凝聚力可言，甚之。
5、将责任分给下属，没有形成闭环
还有一种做法也是存在问题的：有的领导比较聪明，将这个钱先分配给团队的板块负责人，将压力和责任下放，然后由各个板块负责人再去做各自的分配方案。
乍一看，这个做法比较好，领导也懒省事了，但是矛盾点却非常的大：每个板块的负责人更是各怀心思，一万块钱本来没多少，最后整个团队都出现了内部矛盾。
我不否认这种方案，但是你想这么做的话，一定要将这个分配方案做到“闭环”：也就是说几个小领导必须先达成一致的分配方案，然后落实到团队成员身上时候一定要反馈回来意见，切实到达个人手里，管理者必须要监控整个执行过程，这样才能够做到物尽其用。要不然层层过手，根本起不到效果，这就是现实的职场经验。
小结：作为管理者很不容易，先要吸取这个场景下的经验教训，才能够更加理性的去开展接下来的工作。
第三、面对这个场景下，核心处理逻辑和原则是什么？（多年干货分享）
根据以上逻辑分析，下边我们来认真分析整体处理原则和策略：
1、首要原则：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”，是核心参考标准
为什么我前边说“按劳分配”、“价值贡献分配”、“kip结果分配”这几种策略都有局限性呢？因为没有抓住“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的团队贡献因素”这个层面，这才是处理当下场景的关键之处，既能服众，也能按劳分配。
满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素：指的是要从团队考核指标中分析出当前阶段下公司的战略侧重点，找到团队成员公认的，且在团队考核指标中权重占比最大的板块，分析对这项工作目标达成的贡献度。
这个概念虽然拗口，但实际比较容易理解。
我举个例子：
假如你作为部门负责人，公司对你们部门这个阶段整体的考核指标是：开拓新客户数量指标（权重50%），老客户销售额指标（权重30%），客户投诉指标（权重10%），日常工作处理情况cpi（权重10%）。
那么从这个指标中我们可以分析公司目前的战略是：当前阶段要以开拓新客户为工作重心，同时要做好老客户的维护工作。
那么，分配团队激励的衡量标准你就要去选择：新客户的开拓数量。切合了公司的战略，并且对团队整体绩效贡献最大，这是核心的关注点。
2、第二种原则：做好整体奖励的价值链分割工作，在有侧重点的情况下，也要“普惠”
也有很多人可能会说：“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个考核标准确实很公平，大家无话可说，但有时候团队中有些人的岗位并不在权重最高的那个上边，比如一些助理岗位，到底怎么做到让大家心里都舒服呢？
我回答问题讲究“事无巨细，面面俱到”，这个情况也确实会存在，并且我也遇到过：就拿上边“战略目标为开拓新客户”的这个案例来说，肯定是客户拓展岗位的人拿的奖励分配最多，但那些不在拓展岗位的人怎么来享受这个团队奖励呢？
建议如下：
将团队奖励整体分配几块：比如拓展岗位的员工拿60%；职能部门员工25%-30%；剩余10%-15%作为团队整体“活动资金”。
这种策略考虑点有几处：
A、既满足了拓展岗作为“满足公司当前阶段战略的，公认的最有价值的贡献因素”这个标准下的权重要求，给予最大份额的分配，大家无话可说；
B、对于职能部门，类似于团队的助理、行政人员，平时的工作主要是为前方拓展岗做服务的，一样有价值贡献，但享受的份额比例较低。
既能让这类人得到实惠，大家也不会有意见；
C、团队完成了任务，本来就是一件可喜可贺的事情，这个时候也正是提升凝聚力的时候，因此“团队活动”是非常必要的，也是锦上添花的行为。预留出来一小部分，大家更是没意见。
如此策略，就会完美解决整个团队各种角色的奖励分配的问题。
3、第三种原则：条件允许的话，可以将这种“事后奖励”转化成下一次团队目标达成的“事前承诺”，相当于你掌握了一种“机动资源”
作为管理者，最大的责任就是：在当前的资源下来实现团队整体价值的最大化，这是领导的角色天职。
团队成员和领导之间是有信息差的，上级领导把团队奖励的一万元钱给你，就相当于给了你“自由分配权”。
因为这是一种事后奖励，如果提前并没有讲明白，团队成员也是不知情的，那么作为管理者来说，是可以考虑将这种“事后奖励”转化成下一次团队目标达成的“事前承诺”上，也就是说这些钱早晚都会用于激励下属，只是“时机”的问题。
这是一种管理手段，虽然有些“厚黑”，但换位思考也是一种策略。
这里边关键点有两个：第一、不能因为下属不知情，领导个人使用了这笔钱，这是完全不能做的事情；第二、这种分配策略要和你的上级领导做好沟通，提前报备，不要弄得不清不楚的，上级领导作为管理者，肯定理解你的战略出发点。
小结：正确的把握以上三条逻辑，你的团队凝聚力将会更上一层楼，希望你能够深入的理解消化。
第四、作为管理者，任务达成后，需要分配团队奖励，到底该如何去做呢？
作为职场答主，更多的是从场景下去提炼能够指导多数人行为的方法论，但最后一定要能够落脚到具体策略上，该如何去做这个版块上，这是一种从理论到实践再到后续发展的指导逻辑。
在这个场景下，我先分析当前局面的复杂性，再分析可能会出现的误区，根据我的经验进行核心原则和行为策略建议，最后就是具体如何来做的问题了。在整个闭环逻辑下，职场人既能够反思自己，也能够有所成长，这才是问答的价值所在。
具体怎么来做呢，给你几点建议：
1、先确定整体策略是准备作为“预留资源”还是“此次分配完毕”
首先就要确定这个奖励是准备当期分配还是为下次团队目标达成做“预留资源”。
如果大家都知道有这一万块奖励，那就没办预留了；如果这次事前没有说到这一块，现在这个钱成了机动资源，那你在和上级领导做好沟通的前提下，是可以考虑作为下次团队任务达成的“事前承诺”资源的，这是在分配奖励之前管理者需要考虑的问题。
2、根据团队考核指标的权重来确定核心奖励人员
如果准当期进行分配的话，那就根据我以上的逻辑建议，按照团队考核指标的权重来确定好核心奖励人员。因为不管你怎么分，这些“骨干”成员是不能吃亏的，还得靠着他们以后给你继续卖力干活呢。
3、把核心奖励人员单独进行谈话，鼓励干劲，提前告知
第三步就是要把这些骨干成员单独进行谈话，对于管理者来说，奖励是一种“资源”，必须要用到刀刃上，并且要发挥最大价值。
和骨干成员间单独沟通，可以顺道给他们打打气，鼓励一下；因为分配给他们的比例是最多的，你也能够趁机再收拢一下人心。
4、说明奖励逻辑，每人发一个红包，不要公开具体金额，不要公开每个人有多少
发奖励的时候，不要去说总额多少钱，每个人具体分多少钱。
做领导还是要有自己的果断风格，只需要把奖励分配的逻辑讲一讲就行了，然后给大家每人发一个实体红包，这样仪式感会更强一点，也没多少钱，不要去转账了。
事后团队成员之间肯定会相互打听的，但他们不见得能够相互告知自己的真实金额，也不会影响到整体团队稳定的。
5、带领团队成员进行一次团建，趁热打铁，提升团队凝聚力
这个时候，大家完成目标，每个人拿到一定大家奖励，团队氛围正是到达高峰的时候，此时带着大家进行一次团建活动，趁热打铁，团队凝聚力将会更上一层楼。
6、对整个过程进行自我复盘，经历一次，成长一次
最后，作为管理者，通过这件事一定进行复盘：
如何设计团队激励，如何把握团队成员的满足感，如何能够奖罚分明，如何能够提升团队士气，这都是你应该通过这件事来深入思考和学习的。
以上是我对你最真诚的建议，希望你能够看有所得！
后话：
“身为领导，完成了公司的任务指标，奖励了一万元现金，怎么分配才能服众”。这个话题虽然看着很简单，但复杂程度是非常大的，我充分了进行了场景代入和逻辑思考，最后用了六七千字来解答，也只能从整体来进行指导，让你少走弯路，但如果想要真正的把所有点全部说透、说完，能够延伸到一本书的厚度。
这个话题不仅是分配奖励的问题，更是关于如何管理好团队利益、如何把握团队成员价值关注点的问题，涉及到了管理学、心理学的逻辑，对职场人来说价值非常大。
希望我的回答能够给你带来感悟，如果对你有帮助了可以关注我；作为资深职场人，职业规划师，沈理职谈将会出持续的给你的职场进行答疑解惑；创作不易，请尊重原创，严禁未经允许转载到其他平台；多分享，让更多的人看得到！