2015年初，基金会论坛向吕全斌抛出橄榄枝，思虑再三，年底他主动申请回到论坛，接受这个挑战。这一干就到了第六个年头。
吕全斌（右四）和基金会论坛的伙伴们
不同于许多公益人士要将“公益做到老”的表态，吕全斌说“我做到50岁就不全职做公益了，退居二线做点支持工作就好了”。问其原因，他说：“这些年真的太累了，连口气都不能喘。很多人以为做公益很轻松，但公益创业的这些年真的是太辛苦了！不过，这可能也和我这个人的性格有关系，我是处女座的，把自己逼得比较狠。”
不过他紧接着又补充道：“秘书长这个岗位，如果第二届理事会结束我就干了快10年了，我们许多年轻的同事表现都很好，有些人能力也很突出，他们的价值也应该得到肯定，应该有更多提拨的机会。这属于人才梯队培养的问题。我说干到50岁，并非完全脱离公益和机构，而是以另一种方式关注和助力公益，继续发挥作用。”
“看来还是放不下啊，公益已经是渗透到骨子里的东西了吧？”
听到记者半开玩笑地这样说，吕全斌没说话，若有所思地笑了。
访谈：
《华夏时报》：作为基金会论坛秘书处负责人，你觉得越办越有经验、越轻松，还是越办难度越大？
吕全斌：回到论坛初始来讲，从2007年起徐永光等前辈们对此事起心动念，2008年正式宣布成立非公募基金会论坛，2009年举办首届年会并且在年底建立基本运行规则，一直到2015年，这是论坛的第一阶段。当时论坛的定位是“非正式网络平台”，宗旨是“沟通合作发展”，主要工作为每年一次行业大会，组织方式是深度参与的组委会加轮值主席模式，这种形态的优势是参与感比较强，劣势是越到后来，运营起来越重。尽管如此，我们还是要庆幸——运行了7年之久它并没有倒下。要知道，很多行业平台走着走着就没了。
2016年到2018年是论坛发展的第二阶段。2015年底我回到论坛工作的时候，大家让我拿一个三年计划。我当时初步规划了头三年要完成的主要工作：一是提升原来已有工作；二是建立稳定的运行机制，所以2017年我们把基金会论坛秘书处注册为北京基业长青社会服务中心；三是创新拓展新的行业建设工作。原来每年举行一次行业大会，伙伴们只能一年见一次，无法实现更为紧密的行业联动。所以2016年我们便创立了“秘书长说”，邀请基金会的秘书长们进行更加频繁的学习交流。2017年打造升级“城市峰会”，2018年开展基金会素质能力模型库和中欧基金会秘书长交流等工作，不断开始尝试和探索，朝着行业平台方向迈进。
2019年我们开始梳理制定战略，2020年因疫情暴发而推迟落地，今年整个新的战略终于得以落地。实质上，现在的基金会论坛已经不仅是一个行业交流平台，更多担负着行业重要枢纽的作用。我们不光聚焦基金会行业自身，同时关注围绕基金会的行业生态，以及更广泛的影响基金会发展的社会环境，比如看政府需要行业做什么，媒体希望跟行业有什么互动，我们应该主动向外围传递的基金会价值是什么……
所以，抓住基金会行业发展的几个核心痛点，我们初步梳理了一个“4+1”的工作方向，以有针对性地开展工作——1. 能力建设，提升基金会核心角色的核心能力，如专门为任期三年内的秘书长们推出的“鸿鹄计划”；2. 资产扩大，尝试推动整个行业把资产做大，但这个工作当下仍需进一步探索；3. 生态建设，推动基金会活跃的区域、议题领域形成更多的协同；4. 政社协同，助力行业做好上传下达，参与公益慈善法律政策的制定和讨论；“+1”是指今年2月21日正式对外开放的长青图书馆，这是我们正在孵化的一个项目，我们希望能和行业伙伴一起发起和推动图书馆的建设和发展，我给它的定位是“记录传承和传播中国民间公益”。图书馆主要收集整理改革开放以来，公益行业的图书、文献和档案等历史资料，并且进行整理、支持研究和对外传播等工作。
未来我们会朝着这“4+1”的方向去推动论坛的工作，每年底的大会就会成为行业交流的重要平台，同时也是论坛这些核心工作的展示和互动的舞台。
《华夏时报》：你制定“4+1”行动战略的依据是来自于过往的经验总结，还是基于科学专业的分析？或是兼而有之？
吕全斌：这涉及到我们战略规划的问题。其实每一个行动战略在制定之前一定要做评估和调研，不光是效果评估，还有需求调研。但这种系统复杂的工作成本比较高，考虑到我们预算有限，2018年中我找到公益行业的一位伙伴，她帮我们设计了整个战略规划的工作，并组织了前期第一阶段的工作。期间我和她深度协同，一起讨论，提供建议和相关讯息，团队部分同事也参与到了访谈和调研工作中，这样完成了我们的第一版战略规划。
2019年7月，进入战略规划的第二阶段。以第一阶段的产出为主，我开始和理事会、组委会以及团队同事多次反复沟通，根据行业需求调研分析，我们选择了行业有痛点，我们有能力的部分，逐渐形成有共识的战略方向。期间因为疫情的爆发等原因，虽然战略落地工作有所延缓，但令我们能接触到更多行业伙伴，对战略有了新的体悟；同时今年在战略方向指导下，理事会也顺利的完成了换届工作，这些都为下一步工作打下了坚持基础。
现在是我们的第三阶段，今年下半年以来，在第二届理事会的指导下，全体同事们都参与到战略规划的落地中来，团队一起讨论和协同，把战略规划细化到未来每个人的工作中，以更好地回应机构的使命和行业的需求。
《华夏时报》：总结一下你担任秘书长6年来的得失。
吕全斌：今年我不断地向理事会、组委会和团队传递一个概念，就是2021年开始了我们的第二个五年计划，我们要一起再创业。第一个五年我们做了这么几件事：首先是将论坛的松散不稳定向稳定机制推进，包括组织机制、团队建设和品牌提升等，特别是我们把“非公募基金会论坛”更名为“基金会论坛”，这个决策是非常有远见的。虽说当年非公募基金会的人气远远高于公募基金会，口碑也不错，但我们可以看到，随着公益事业的发展以及互联网筹款的兴起，公募基金会在整个公益生态里的作用愈加显现，一些曾经的知名非公募基金会也转型成为公募基金会。如果现在我们还沿用“非公募基金会论坛”这个定位，不符合实际的发展需求，可能会被边缘化。
其次我们通过不断的转型拓展和开发新业务，尝试满足行业更多需求，不止我们工作团队，包括理事会和组委会都一直在为此努力。为新任秘书长量身定做的“鸿鹄计划“和相关生态建设、政策倡导等工作开局做得都不错，但针对资产增值保值目前还属于论证起步阶段。
另外一个我认为可能的贡献，就是无论去年的疫情还是今年的水灾，行业对我们都有所期待，我们整个团队也逐渐对自身角色的定位清晰起来。每当有一些突发事情发生后，我们会思考这些事情要不要做？如果要做，该怎么做？如何分清主次和轻重缓急？让我欣慰和自豪的是团队不仅能战斗而且愿意贡献，出现问题的时候也能勇于担责。
吕全斌（左二）和公益伙伴在一线探访
《华夏时报》：不足是什么呢？
吕全斌：这个不足也特别明显，我和红波两个主要负责人都是做项目出身，个人业务能力比较强，习惯了单打独斗往前冲，但缺乏带团队的经验。所以这几年我特别遗憾机构管理自己做得不够好。2018年以前我们员工的流动性比较大，近几年趋于稳定。在团队管理方面，最开始我和红波基于自己的成长经验，都有一些天真的假设，觉得每个人都可以自我驱动和自我管理，因为在我们看来自驱力和主动性是在公益组织工作的基本素养。但现在我们不这么看了，作为机构负责人，首先要承担起管理机构的职责，不能靠想当然的自觉，这些工作非常需要时间和耐心，也是下一个五年我们重点投入的地方。
《华夏时报》：曾经有人给国内的基金会画像，大致分为三种类型：踏踏实实做公益的；挂羊头卖狗肉的；还有一种是没想清楚就开干，干了之后发懵的。你觉得呢？
吕全斌：分析起来确实比较复杂，我说说自己的观察。我经常跟同事们交流，就像不是所有的政府都是廉洁高效的，不是所有的企业都是盈利的一样，也不可能期待所有的公益组织都是踏踏实实干公益、而且把公益做好的。我觉得这就是真实的逻辑和现实，只不过从现实的语境来讲，所有高效、廉洁、透明和自律等对组织美好的特质，因为在别的部门身上无法满足，大家更愿意投射在公益组织身上，哪怕我从不曾给它捐过一分钱，我都觉得你们作为公益组织就应该完全透明，甚至不拿管理费。虽然公众的这种心情可以理解，但现实中其实比较难做到。
其次，过往这些年社会组织的增长特别快，从08年以来几乎是翻了一番。一方面反映出整个社会对公益慈善事业的认同和参与不断在增强，另一方面，制度的闸门打开，越来越多的社会组织成立，是不是只能等待来自政府的监管，把压力都给到他们？我们的行业组织能不能发挥作用？专业服务机构能不能做些事情？这都是值得思考的问题。
另外，秦晖老师说过的一句话我非常认同。他说，中国的公益组织是早熟的，无论说汶川地震是中国的“公益元年”也好，还是某段时间政府给出的制度空间比较大，让你突然快速生长和发展也好，其实都有一定的偶然性。以美国的现代基金会为例，比如洛克·菲勒、卡耐基和福特那一代人，从第二次工业革命以后开始发展，美国的基金会历史已有百年之久，自然比我们成熟多了。
如果按照1981年中国儿童少年基金会成立为起点，今年是中国基金会行业成立40年。再往后2004年《基金会管理条例》颁布，社会有了举办基金会的资格；2008年汶川地震之后，推动了公益行业的进一步发展；2015年以后，互联网又加速了公益的发展。这么算起来，就好像这个行业是四十岁的年龄，十几岁的身体，七八岁的大脑……某种程度上造成了社会组织迅猛发展，政府法律政策没跟上，公众认知有偏差甚至误解等错综复杂的现实情况。
再回到你的问题。基于上述原因，我们不能完全排除有些人注册基金会发心不纯，存在挂羊头卖狗肉的现象。与此同时，确实有不少企业家成立基金会的时候，想的比较简单，认为花钱比**简单，但当基金会真正运作起来之后才发现，做公益把钱花好这事一定程度上要比**还费功夫。当然，还有整个公益行业的人才梯队跟不上，专业力量十分匮乏，很多时候回应不了慈善家的公益诉求，但你也不能期待慈善家把所有事情想清楚之后他自己做啊！
所有这些种种皆表明了当一个行业处于快速生长期时，其各个部分都需要努力构建来回应整个社会的需求。不管怎样，我们不能否认，很多基金会都愿意在日常的社会事务和突发事件中尽可能的贡献自己作为一个社会部门的力量，去年的疫情、今年的河南和山西的洪灾等事件就是明证。
《华夏时报》：现在一些企业基金会和家族基金会好像越来越多，而且势头还比较猛，你怎么看它们未来发展的可能性？
吕全斌：对未来我不敢做太多的判断，但我觉得如果按照目前的趋势继续走下去，中国的基金会将会越来越需要有自己的价值体系，或者说“中国特色的基金会发展之路”。我记得早年非公募基金会论坛的价值取向还是比较清晰的，以美国基金会为榜样，即以自有资产保值增值后做资助为主，那时候这是行业的主流声音，所以你经常会听到行业讨论基金会和NGO的关系。但这两年讨论这些话题的声音少了很多，因为这些关系已经不像之前那么重要了。
拿美国来讲，企业基金会在美国基金会的占比较少，私人和家族基金会占比较多，后者会更遵从自己的意愿和兴趣去做公益。反观国内，在中国的基金会里，企业基金会是比较多的。企业发展好了，都愿意做点公益。尤其是这两年，在整个国家战略的调动下，越来越多的企业成立了基金会，想更加高效和专业的从事公益事业。
《华夏时报》：你如何评价一个基金会的好坏？
吕全斌：我们正打算做一个“中国好基金会”的基金会评估与发展工具，从我个人角度来看，首先要看这个基金会到底有没有解决它自己界定的社会问题；第二，基金会的项目、资金、人才、治理等方面是否能良性可持续发展；第三，这个基金会是否能拿出一套创新性的社会问题解决方案去推广复制，以更大规模的解决社会问题，或者能否向社会传递倡导更多多元价值，去改善社会氛围和公众认知。
《华夏时报》：作为基金会论坛的秘书长，你看好中国公益的未来吗？
吕全斌：这是一个很大的话题，我也曾问过自己这个问题，或者说，因为这个职业选择，我也曾有过疑惑和反思。现在我觉得看不看好已经不重要了，你相不相信自己做的工作能让整个社会变好一点——这个比较重要。
其实吸引我进入这个行业，包括能坚持下来，就是我觉得我们做的每一点努力，从身边可以改变一些人，每个人的改变汇集起来也许能够改变整个社会。
所以我们需要胸怀“远方”，但要从做好当下每一刻开始，滴水穿石坚持不懈，那个地方才有可能达到。至于说公益有没有未来，我也不知道，我只知道我愿意为此而努力，如果有更好的未来，我能添砖加瓦做点贡献的话，那我就把眼前的工作做好，足矣。
见习编辑：周南 主编：文梅