教你炒股票1：
不会赢钱的经济人，只是废人！“教你炒股票”这样的题目，全中国不会有第二人比本ID更适合写的。当然，股票是炒出来的，不是写出来的，因此也从未想过写这样的题目。但任何事情都是有缘起的，缘分到了，也不妨写上一写。人，总是很奇怪的，就算是很聪明的人，或者在其他行业很成功的人，一旦进入资本市场，就像换了人。虚拟和现实的鸿沟使得干实业的，且不说期货了，就算到风险小多的股市，也很少能干好的。而习惯在虚拟市场玩游戏的，基本很难回头去弄实业，这些例子都太多了。周围朋友和经济有关的，干金融的比较多，也有几个干实业的。去年人民币放开后，有次和他们一起玩，偶然聊起股票。当时给他们的意见是，由于资源的全球化升势及人民币的升值，国内实业将有很大的困难，而虚拟市场由于对资本的吸纳作用将大有改观，会出现一个至少是大X浪级别的行情，劝他们应该分流部分资金到资本市场来。由于前几年资本市场上出事的人一拨接一拨，这帮家伙很犹豫，一晃就把时间过了。今年，过完春节，这帮家伙突然开始不断骚扰本ID，说要入市。本ID当时已经忙得无暇分身，对他们一番数落，然后告诉他们，现在是个人都能挣钱，自己玩去，没空理你们。进入三、四月份，当时有色等行情已经很火暴，这帮家伙想大进又怕风险，一直在小打小闹。有一天，又在一起玩，他们一定要本ID选择一些具体的股票。因为这两年一直有很多外资大基金进来接触要收中国快速消费品的企业，还有就是一些大的周期行业将面临重组，就让他们去关注这两类股票和权证。五月份后，股市大涨，大家都很忙，中旬时又有机会碰头，一问之下，基本都没怎么大买，买了的也没几个站就下车了。他们都显得很烦躁，不断问有什么可买的。既有点可怜又有点烦他们，怎么在市场外弄得好好的，一到市场里都成这样了？就有点敷衍地告诉他们，去买深沪两地3元上下的本地股，而且告诉他们，这样下去肯定要出问题的，最好自己好好学学，别人怎么厉害也不可能整天像照顾小孩一样看着。上周日，又碰在一起。这几位，大概都一肚子股票了，这次个个神采飞扬；大概又都刨了几本书，听了几股评，看了几杂志，更是口水喷喷地这面那面、一线二线地专家了，1800、2000、2500点地牛人了。这市场，还真能改造人！只是这市场的绞肉机，又有新货了。有人说，市场是老人挣新人的钱，而市场中的老人，套个10年8年的一抓一大把。其实，市场从来都是明白人挣糊涂人的钱。在市场经济中，只要你参与到经济中来，就是经济人了，经济人当然就以挣钱为目的，特别在资本市场中，没有慈善家，只有赢家和输家。而不会赢钱的经济人，只是废人！无论你在其他方面如何成功，到了市场里，赢输就是唯一标准，除此之外，都是废话。
整理了徐小平关于团队问题的干货分享，从这篇文章中，你将知道“如何寻找合伙人”、“合伙人跟不上公司发展时，该怎么办”、“如何挖牛人”、“牛人被挖了，该如何应对”等问题的答案。同样希望对你有所启发。
如何寻找合伙人
创业的基础是什么?其实就是两个，一个是团队，一个是股权结构。今天，我想聊聊团队问题。
不久前，一位海外顶级公司的顶级科学家来到我这里融资。他已经得到国内同样行业顶级公司的战略投资，他说徐老师你的品牌好，给我一笔钱，我就启动了。
这家公司是一个2B的公司，没有合伙人，创始人拿着 100% 的股份。他是一位纯科学家，不是那种市场营销管理的角色。
我说你得找一个CEO。他说徐老师，我正在找。这时候我说，我告诉你，你绝对找不到。他说我给他30%的股份，我说你找不到，他说我给他 70% ，我说你也找不到。
为什么？因为找合伙人，其实比找对象还难。你们都是创业者，想一想，你是跟自己合伙人在一起的时间长，还是跟配偶在一起的时间长？
你与合伙人，可能醒过来就通话，到了公司一直干到晚上精疲力尽才回家，回家可能就睡着了。一天24小时，16个小时是和创业者合伙人在一起的，而梦中你事实上都是跟合伙人在一起，而不是和配偶在一起。你和合伙人的关系，在某种程度上实际上超过了你和配偶的关系。
我告诉这个创始人，说你这么高的地位，100%的股份，你再找一个人，一定找不到。因为你要找的这个人是你的CEO，跟你在一起的时间会超过你的配偶，这么重要的人，你只能在工作生活中“碰到”，而不可能“找到”，即使能够“找到”，你们在一起磨合兼容的过程，也足以让一家初创公司大伤元气。
如果你没有合伙人，没有一两个核心团队成员的话，最好不要成立公司。因为一开始就注定这家创业公司的基因有问题。
那怎么解决这个问题？
第一，先找人、再找钱。先有人，再有公司。当你已经找到钱，再去找一个人的话，你已经是被市场定价的人。这时候对于随后加入的合伙人来说，你给他多少都是一种给予、施舍，而不是说两个人一起定价，一起寻找市场的承认。
第二，股权的分配要让合伙人觉得他是你的利益共同体。如果在一个公司里，老大拿着 90% 的股份，剩下三四个人，每个人一两个点，这家公司基本做不大。因为这时候那三四个人的心态不是老二、老三，而只是“小二”、“小三”。他只跟着老大在一起往前走，而不是作为公司的主人。
有一句话，士为知己者死。你有这样的合作伙伴当然很棒，但这不是一个团队的最高境界，因为士为知己者死，依然是被雇佣的心态，依然是我在为你干活，就跟黑社会一样。
团队的最高境界是什么？团队的最高境界是士为自己者死，不是知己，也不是他人，而是自己。很简单，当你的二把手、三把手，你的团队，把你的事业当成他的事业，把你的身家性命当做他的身家性命，这时候这个团队就会成为战无不胜的铁军，任何利益、任何诱惑都打不垮、任何威胁都无法撼动的团队。
对于一个创业企业来说，即使已经有一定的规模，几十人、几百人甚至更多，但真的要走得更远，走得更深，就一定要有这样的合伙人：不是创始人给了你活路，给了你机会，而是说，这就是你的事业，这就是你的未来、梦想。
合伙人跟不上公司发展时，该怎么办
合伙人跟不上公司的发展，这是公司最常见的现象，也是最难解决的问题。最好的解决方案是：
1. 任何人的股权，都是分四年执行。一年不行，就给他四分之一走人。
2. 公司一定要留有 ESOP，期权池，用于调节。有人落后，必然有人前进；对前进对人，要积极的用股权奖励。
3. 股权一旦发出，只能按照 Vesting Schedule 来执行，即上面说的分期执行。对于既不能开除、也不能收回股份的合伙人，可以通过增发股份的方式来进行，增发的股份给干得好的人，这样自然稀释了干得不好人的股份。
创始人与合伙人，一方面要密切交流，互相扶持，团结奋进；但另一方面，工作上如果跟不上公司前进步伐，就要当机立断，不能为了个人利益而损害公司发展。对合伙人要与普通高管一样，甚至更加严格的要求。这个是作为创始人从一开始就要建立的共识！
而当不合适的早期成员离开之后，面对是否要买回他手中股份的问题，要优先尊重被离开者的选择。他如果选择卖你才能跟他出价，如果他不选择卖，就不该要求他卖，不然就会冷了其他正在干活的伙伴的心；如果他想卖，就按照市场价来——有人愿意出多少钱买，就是多少钱。
如果没有人买，被辞退者特别想卖，公司就要大气一点，谈一个双方能够接受的价格。但记住：如果价格低于公司估值太多，对 CEO 和公司是一种伤害。你等于在告诉所有人他们手上的股份不值钱。
如何挖牛人
我建议，初创公司，最好是用股权来挖人。如果有人要太多现金工资，这种人一般不能用，证明他不是来和你共患难、共享福的。
我见过愚蠢的CEO花大价钱雇来的人并不成用，结果不仅亏了钱，也会耽误时间和影响士气。初创公司，还是要靠梦想、价值观、画大饼来吸引人才，而不能靠高工资。
遇到心仪的牛人，就是应该用“未来会如何如何”吸引他们。CEO要不断学习，不断提升自己；要有培养意识、帮助意识、“栽培”意识；遇到问题，要有扶助意识，而不是鄙弃意识。这样团队才能不断前进，不断成长。
我自己当年在新东方创业，因为是第一次，所以不懂得这个道理，看到手下干不好，就总是想着：“山外的山更高”，找其他人，结果错过了对自己身边不少人的培养。
真实案例
对于一家刚刚起步的创业公司来说，核心高管的离职几乎是“土崩瓦解”的灾难；但“创业即自由”，任何人为自己职场利益的最大化而选择公司又是基本的权利和责任。
真格基金投资的一家公司，被同样是我们投资的另外一家公司挖走了一个关键高管。CEO 痛失大将，非常郁闷，非常愤怒，找我主持公道，要我去谴责那个挖角公司的 CEO。
面对情绪有点失控的他，我想了想，跟他讲了一个发生在真格基金几乎相同的真实故事。
2013 年 4 月，真格投资的 M 公司，用一千多万美金（你没有看错）的条件，试图从真格投资的 Y 公司挖一个 CTO。
当时 Y 公司的创始人 L 刚刚创业不久，公司正处在百废待兴之中，而作为一位不懂技术的技术公司 CEO，技术核心的离开对 L 是不可承受之重。但 M 公司千万美元的开价实在惊天动地，任何人面对如此致命诱惑都会春风无力，欲拒还迎。
慌乱无奈之际，L 给我打电话，要我出面说服 M 公司停止挖角行为。面临巨大危机的 L 跟我说：“如果 CTO 此刻离开，公司就会土崩瓦解，徐老师你必须帮我。”
放下电话我叫苦不迭，我意识到自己陷入了一个两难困境。
L 是我结识多年，个人关系和工作关系都非常深的一位朋友，我完全理解并同情 L 的处境。
但另一方面我对人才跳槽有自己的观点。我的基本价值观是尊重、倡导人才自由择业。
真格基金的口号就是“创业即自由”，如果创业公司不鼓励人才来去自由，那它们自身人才从哪里来？为自己职场利益最大化而选择公司，是人才的权利和责任。
我没有理由、更没有意愿为了“公司利益”而阻止某人放弃他自己认定的“个人前途”。
但同时，Y 公司又不是一般的真格被投企业——这是我最好的朋友、新东方与真格基金联合创始人王强投入最多个人金钱，并寄托了最大人生梦想的公司。
无数公司邀请王强担任董事，他都婉拒了，但唯独主动“要求”担任 Y 公司董事长，花费巨大心血深度介入公司的创建。Y 公司是王强的“核心重点工程”。
如果 Y 公司因为 CTO 离开真的“土崩瓦解”，而我允许另外一家与我个人有重大利益而跟王强关系不大的 M 公司来 Y 公司釜底抽薪，我如何面对王强？
想来想去，为了老友王强，我想我可能将不得不违反我的信念介入此事了。打开电脑，我决定给 M 公司 CEO 写一封劝阻信。
我记得，当时我是正好从纽约坐火车去波士顿，去跟那里的留学生做回国创业演讲。当时我的右眼刚刚动过手术还戴着眼罩，看上去像一个落魄的海盗。
在长达六个小时的车程中，我对着电脑写了一遍又一遍，一封短短的邮件就是无法写完——要我劝他人做一件违反我基本价值观的事情，哪怕是为了维护我最珍爱朋友、最重要合伙人王强的利益，擅长操弄文字的我，却无论如何无法自圆其说。
但是，如果不制止这件事，而Y公司真的因此崩盘的话，我还真无法面对当年因为我的“忽悠”而投资了Y公司的王强。
六个小时在半封邮件中溜走了。火车到了波士顿，手机忽然显示王强来电，我接过电话，不等他开口就说：“Hi，王强，Y 公司的事情，我正在协调……”
王强打断了我：“小平，我是要跟你说说 Y 公司的事情，我觉得挺严重的。”
我心一沉，真不知道王强会说些什么！
他接下来说的话，让我终身难忘。我希望读者也能够铭记王强说的内容。
“我认为 L 因为 M 公司来挖人而陷入慌乱，并向你我提出阻止 M 公司挖人，是他作为创业者、CEO 不成熟甚至不合格的表现。如果一家公司因为一个人的离开就土崩瓦解的话，这家公司还不如早点关门算了。”
“CEO 的核心工作之一当然是招人和留人。但人才被你招募、留下，根本原因还在于他本人相信跟你干符合他自己最大兴趣和利益。所以即使我们想帮助公司留住人才，也只能从他根本利益和长远利益角度来劝说他，而不该通过阻止给他更大利益的第三方来破坏人家的前程。”
“所以我已经告诉 L，让他不要慌乱，而是好好跟 CTO 深入长谈一次。用最大的诚意、给出最大的利益、展现最大的魅力挽留他。但如果真的竭尽全力也留不住他，就应该让他走，并祝他好运……”
“我跟 L 说，应对此次危机，是检验他个人领导力与公司凝聚力的一个试金石。留得住 CTO，证明他厉害；留不住 CTO 但公司保持继续成长，更证明他厉害。创业公司 CEO 就是在这样的危机中成长并强大起来的。”
你可以想象听到王强讲这些话时我是多么的激动和自豪。
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2013 年，正好是我跟王强在北大相识三十年。我们从北大到新东方，从新东方到真格基金，一路走来当然不是毫无争执、永远一团和气。但王强那种深入骨髓、接近本能的坚持原则、坚守信条的为人做事方式，是我们一生事业与友谊、梦想与信任最强大的凝固剂。
王强接着说：“小平你千万不要利用你和 M 公司 CEO 的关系干预此事。我们要帮助创业公司，尤其在他们遇到危机时，但绝不能做违反我们自身价值观的事情。我相信 L 能够顺利接受这个挑战，所以你既不要担忧，也不要干预……放心做演讲，多找几位优秀创业者回来哈！”
我放下电话，心中对王强的想念与崇敬瞬间达到了史上最高潮。有这样中国合伙人，真格基金要想不成为“世界最大的小基金”，不成为一代中国创业者最信赖的创业伙伴，那真是不可能啊！
现在我来揭开谜底吧：
那家挖角的 M 公司 CEO 就是聚美的陈欧。而被挖角的 Y 公司，就是当时刚刚起步的一起作业；L，就是一起作业的 CEO 刘畅。
刘畅是我和王强在新东方的老部下。当时的一起作业用户刚刚起飞，网络三天两头崩溃，刘畅真的不能没有晓光！
挖角事件的结局是这样的：
刘畅拿出浑身解数和王晓光彻夜长谈，情感加责任，理想加股份，成功说服了晓光放弃聚美千万美元的致命诱惑，留在了一起作业。
陈欧没有得到王晓光，但得到了另外的 CTO。一年后的 2014 年 5 月，陈欧率领聚美团队在纽交所敲钟上市。
同年年底，刘畅率领一起作业完成估值 6 亿美元的一轮融资，世界两大顶级PE淡马锡和 DST 联手投资一亿美金，晓光的经济收益超过了陈欧给他的数目。
在漫长的人生道路中，我们会遇到很多挑战和风浪。指引我们一路前进、永不迷失的，则是那盏价值观的明灯。