成本控制，毫不夸张的说，事关产业园区的生命线。
与财大气粗、过惯了阔日子的房地产企业不同，全国大部分城市的标准化厂房售价也就在每三四千元/平米，利润也就几百元/平米，还要受到产业定位、招商门槛、分割比例、产值税收等各种条件的限制，完全就是一门“事多钱少还累心”的生意。
曾有一位房地产起家的深圳园区开发商老板表示，“做园区每平米不赚个几千元块钱，总感觉没劲。”其他城市深耕园区领域多年的同行们听闻之后，除了羡慕深圳的载体空间值钱之外，却也心知肚明，这种单价动辄一两万元的“类写字楼”产品，并不是园区产品的常规形态——对于广大非一线城市的生产、研发类园区来说，通过成本控制节省下来的每一分钱都是你的核心利润，是企业赖以生存的基础。
今天就结合在行业内广泛的走访调研，谈一下我们对于园区企业成本控制的心得体会。我们研究认为，产业园区企业在成本控制层面的理念与实践，可以具体分为三个层次。
第一个层次：基于产品层面的成本控制
一个产业园区，能够最直接展现出来的形态就是硬件空间载体。产业园区在产品层面，其实面临着一个极为焦灼的三方博弈：
首先，地方政府对园区产品寄予厚望，将园区作为构建区域主导产业的核心支撑和提供产业公共服务产品的空间保证，是展示本地产业高度的绝佳载体与对外窗口，自然要求产品形象光鲜亮丽，不落下乘。
产业集聚固然需要过程，但产品外立面搞干挂石材、玻璃幕墙也能在短时间内观之有物，另外还会要求把容积率做足，规划个总部经济和地标性高楼，以展现下产业能级与区域形象提升，但同时，又要求售价和租金有封顶，不能无限制转嫁给实体企业，这些都给园区成本控制带来巨大挑战。
其次，入园企业是最理性的，讲究极致的实用性。特别是现在中国经济形势并不乐观，实体企业本就艰难求生，手头都不宽裕，产品在功能无碍的基础上，售价、租金自然是越低越好。要知道，许多进入园区的中小企业，之前都是在棚户区或者城中村中生产办公的，只是这些地方被拆迁后不得已进入园区的，这些“产业棚改户”对载体成本的承受力可想而知。
企业客户与住宅客户最大的不同在于，绝对的务实落地，不会为了所谓的包装和情怀多花一分钱，但是又对产品使用价值和性价比有明确要求，这也决定了园区产品的售价有着很强的天花板效应。
第三，就是夹在“两座大山”中间的园区开发运营企业了，既要考虑政府对于园区形象的要求，又要满足入园企业对于产品使用的要求，还要保证自己有一定的利润空间，完全就是在“三个鸡蛋上跳舞”。别无他法，只能在政企沟通、产品设计和成本控制上下大力气，练真功夫——我们认为，这种打造高性价比产品的能力，就是园区企业的核心竞争力和生命线。
还是得着重强调一个概念，园区产品层面的成本控制，绝不是用最便宜的材料，施工用报价最低的工程队这么简单，我们见过有的厂房，二层地面踩上去都发颤，这样做的后果就是牺牲了园区品质，政府不满意，客户有隐患，企业砸牌子。我们今天所谓的“园区成本控制”，是对于三方诉求进行平衡，从中寻求一个最优解的系统工程。
举个例子，单层钢构厂房，造价一般在600-800元/平米，常规的生产和研发载体一般成本在1500-2000元/平米，而人防地下室的成本则高达3000元/平米。从入园企业和园区开发企业的角度来看，自然是不愿意建地下室和停车库的，但是政府规划层面往往会提出这方面的要求，而且地块条件越好，越靠近核心就会越多，这是不可回避的。
这时就考验园区企业的政企沟通能力了，一方面可以和政府讲清楚，本区域短时期内并没有这么多的车位需求，容易造成无谓的浪费，而且地下车位造价太高，增加的成本最终会传导给入园企业，也不利于产业的导入和培育，所以能否不建或者降低地下室的配比，同时可以为自己寻找一些实际的客观理由——比如围垦造成容易沉降的特殊地质条件、建地下室后一楼承载不够无法满足生产需要等；
另一方面要从技术和产品创新角度寻求突破，比如立体停车楼、半地下车位、一层架空层车位以及利用天然地质结构节省一部分土方费用等——有的就可以直接省出五六千万元真金白银，这些都是可以和政府与设计机构积极沟通和尝试的，或者是否能在政策规定范围内为地下车位办理产权，通过车位销售收入冲抵地下室建设成本等。
除了地下车位之外，地方政府对于园区最多的要求，主要就是外立面和容积率。这多半源于各地领导都喜欢对标一线，深圳、上海动辄拔地入云的产业总部楼宇、高新技术集群，为各地来朝圣的领导留下了很深印象，回去后自然希望本地有样学样，要求本地园区做“工业上楼”、总部经济、高端产业综合体。
对全国园区的调研中，就目睹许多这样的例子：
有的城市领导要求主干道两侧的园区外立面要统一规划，不但风格千篇一律，甚至还有一些设计方面的异形要求，好看是好看了，成本却着实增加了不少；有的领导还要求项目外立面做成干挂石材，或者玻璃幕墙，以彰显本地产业的内涵高度和科技含量。
这些都会导致项目成本的直接增加，挤压园区本就不多的利润空间。对于这些要求，园区企业的对策也有两条：
一是与政府积极沟通，通过对本地产业发展客观规律，以及入园企业的访谈数据、国内专业园区运营商的调研案例等详实专业的论据去争取说服政府，建设与本地资源禀赋相匹配的园区产品，只要言之有理，领导也会理解；
二是技术层面寻求一些变通的办法，如将临街一侧的产品按照政府统一要求进行打造，园区内部的产品则按照务实高性价比的原则建设，又比如借助一些新的施工工艺，使得载体外立面从远处看具有贴砖或者石材的效果，成本却更低——“不是绫罗绸缎，肯定保证纯棉”，这在实际案例中已经广泛存在。
值得一提的是，外立面和地下车位都只是产品层面成本控制的一部分，和住宅产品的高度标准化不同，园区面对的是企业客户，不同产业、不同企业对于载体空间的要求千差万别，每个城市的产业结构和物业租售习惯也不同，这就导致不同产业需求的面积段、层高、荷载、户型、层数、道路、供电、消防等需求都不同。
所以，园区产品层面的成本控制是一个需要具体问题具体分析的系统性工程，要求园区方在复杂的客户需求和成本匹配间寻找到利润优化的平衡点，对于园区规划设计团队、成本控制团队和建筑施工团队也都提出了更高的要求，需要大量的实践经验去总结。
第二个层次：基于财务层面的成本控制
相对于更直观的产品硬件层面的成本控制，财务层面的成本控制也不可忽视。与接近“快销品”的商品化住宅不同，园区的招商对象是“大客户、小客群”的企业主体，招商和再投资速度不可能做成住宅产品那样的高周转模式。
而且在园区成本结构中，地价占比较低、建安成本占比较高的特点，也使得园区不怕土地空着，就怕建成的存量载体空着。所以从财务成本控制的角度看，控制好项目的建设、开发、招商节奏至关重要。
对于产业园区的开发建设节奏原则，曾做过总结，那就是“分期建设，滚动开发，小步快跑，迅速迭代”。根据行业内比较成熟的招商经验，一个区位比较好的二级园区，一年的招商面积区间也就在5-8万平米左右，所以园区每期的建设开发面积最好不要超过8万平米，如果前期预招商效果不好，每一期建设周期还可以具体再细分为1.1期和1.2期。
这样做的好处还是很多的，一是可以降低积压在建安中的资金规模，二是招商回款能够及时投入下一期的滚动开发投资中，三是招商面积与载体空间始终处在一个动态平衡之中，不会出现载体供过于求的局面，影响财务成本与后续招商。
影响园区财务成本的另一个重要因素，就是融资成本。园区行业的特点是，投资周期长、项目回款慢、利润率相对低，传统房地产那套“高杠杆+高周转”基础上的融资手段，与产业园区对融资的要求格格不入。这个行业最忌讳的就是“短贷长投”，必须要有一整套长周期、低成本的融资体系来匹配和支撑，才能保证园区项目的现金流与财务模型可持续。
当前受疫情影响以及整体政策大趋势下，中央强调“脱虚就实”，扶持产业实体，要求金融机构增加对实体经济的融资支持，作为中小制造业企业最为集中的载体空间提供者，产业园区在这波政策红利中有相当多的融资创新空间：
双创债、绿色债、园区类专项债等创新类债权融资，成本很多都低至3个点以内，并且受政策支持和资本市场追捧；针对园区企业的园区贷、银团贷、抵押贷、经营贷等，还有国开行、农发行等政策性银行的各种产业扶持类融资产品，许多可以做到10年甚至20年以上的贷款周期；另外还包括产业投资基金、公募REITs以及各类资产证券化创新融资路径都受到政策鼓励——这些融资创新举措，都是园区开发商的财务部门和成本控制部门可以积极尝试和对接的。
此外，项目开发建设前，财务部门就要把税务筹划思维引入项目财务模型中，包括土地增值税、所得税在内的各种税费对于成本的影响，都要未雨绸缪，提前进行综合考量和测算。
第三个层次：基于全生命周期的成本控制
园区成本控制的第三个层次，可以说是贯穿于园区项目全生命周期的每一个环节——前期的产业定位、产品规划、投融资架构，中期的开发建设和管理控制，后期的园区运营与退出路径设计，都与成本控制息息相关。只有在全生命周期的成本控制理念指导下，才能保证园区项目的竞争力不断强化，使整个园区业务形成商业模式层面的闭环。
前期产业规划与产品定位阶段，首先要确定项目的主导产业定位，是电子信息、智能制造还是生物医药；再确定产品类型和产品形态，项目是厂房、研发还是办公；整体容积率多少，是建单层钢构、多层研发还是产业大厦；之后要确定项目是毛坯房还是带装修，是否有人防地下室，需要根据产业类型建设哪些公共配套，如污水处理站、双回路供电设施、恒温恒湿设施、公共实验平台等；最后还要综合考虑面积区间、地面承重、楼层层高、转弯半径、卸货平台、电梯配比等产品要素。
这些都需要产品设计团队和产业研究团队、项目拓展团队紧密配合，对目标主导产业客群的使用习惯、具体需求进行大量调研，后续才能尽可能准确地从园区产品呈现上来满足这些需求。
所谓“磨刀不误砍柴工”，前期这个磨刀的工作不做扎实，项目建了没有客户买单，或者不满意需要调整返工，这都是大量无谓的成本浪费。所以有经验的园区操盘手宁可前期多花点钱打好提前量，也好过后期推倒重来耗费更多的精力和成本。
在完成项目及产品定位后，在必要的详细地址勘探（不能过分省钱）的基础上，在选择合适的设计院（不能过分压价）的前提下，在方案设计和施工图设计上调动设计院的积极性，在保证安全和使用功能的基础上尽量优化方案设计，这些都属于项目的“事前控制”。
上述项目定位和规划设计环节，基本已经决定了一个园区项目70%以上的成本范围。这个阶段核心要点是“全面”，要结合地方产业禀赋和目标产业特点，全面综合地考虑与平衡政府和入园企业的主要诉求。
比如南方普遍比较受欢迎的工业上楼和产业楼宇，在北方接受度就不高，在北方想创新性采取这类产品，需要充分的市场调研，并对自身产品在其他层面的稀缺性进行综合分析；
生物医药园区对于污水处理和环评都有着较高要求，有些是政府配套的，如果没有的话就需要园区方自建污水处理站，在进行成本测算时要考虑进去；
一般情况下，园区都可以做15-30%的商业、公寓、超市、食堂等服务性配套，要根据园区所处地段和交通状况、周边大区域配套情况、企业实际需要、配套的成本和产出等因素综合测算，再决定是否配建以及配建比例等，不能盲目拍脑门决定。
可以再举一个具体的例子，比如一个生物医药园区在前期规划中经过综合调研，决定配建一个污水处理站和蒸汽能源站。项目一期污水处理站的处理能力是1000立方，招商完成后发现具体处理需求只需要500立方，二期同体量园区的污水处理站就按照600立方的产能重新规划，既不浪费，又预留一定增量。
前期做产业调研时认为生物医药企业生产中需要蒸汽，就投资4000万元建了蒸汽能源站，为每户企业都通了蒸汽管道，但在实际运营中发现，并不是所有的生物医药企业生产研发都要使用蒸汽，真正的使用率只有10%，而且因为整个蒸汽管网通往园区所有企业，蒸汽在整个管网中的损耗量巨大，有90%的产能还浪费了，后期这个蒸汽能源站一年的运营费用就需要200万元，成为了运营团队的眼中刺、肉中钉。
因此，操盘团队在后续产品中思路也进行了调整，只预留通道，具体是否开通由企业自行申请，有需要再接通，单这一项调整就能节省两三千万元的投资，后期运营费用也大幅减少，这省出来的都是实实在在的纯利润。
项目在融资成本、投融资节奏、税务筹划层面的成本控制，也属于广义上的“事前控制”。在前面基于财务层面的成本控制已做了详细介绍，不再赘言。
项目的工程建设和管理控制环节，属于成本控制的“事中控制”阶段，这部分主要涉及材料采购、签证、管理费用、营销费用等成本的控制，以及严控合同外工程量的比例，严格按照计划施工，项目职能部门定期对工作量进行审核，控制计划外、合同外、红线外的临时施工占比，使最终工程成本与预算偏差保持在正常区间。“事中控制”对成本的影响远小于“事前控制”，一般只占到成本控制的10-15%。
项目的审计决算和事后总结属于“事后控制”，到了这一阶段成本构成已既成事实，这一因素影响对项目直接成本能产生的影响很小，但有利于后续同类项目的成本控制积累经验，锻炼团队。
最后我们想提一下，园区的运营服务与退出路径，虽然是项目建成招商之后的事，但从全生命周期成本控制角度，也会对最终的项目成本产生影响。运营服务不仅是物业服务，与前期的产业规划、产业研究、产业配套、资源平台搭建等息息相关，如果针对产业载体的运营服务体系没有搭建起来或者运营配套体系错位，不仅会影响项目的产业品质，也会导致持续不断的整改投入和资源浪费，长期来看是得不偿失的。
退出路径方面，包括分割销售、持有出租、整体出售还是资产证券化退出等。退出路径不同，与之相匹配的产业规划、产品设计、投融资渠道、产业招商和运营体系搭建等环节的成本控制思路都会发生变化。最终的退出路径，也同样可以倒推之前每个环节在成本控制层面的操作理念。