文／华彩咨询 白万纲
引言
集团财务管控模式是伴随着公司的发展而不断演变的，便在公司从优秀向卓越的发展过程中扮演着极为重要的作用。在我国，由若干企业通过资本结合而形成的集团型企业已成为一种重要的经济主体，随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深，在集团财务管控中，如何界定各阶层的责、权、利，选择什么样的管控模式，怎样确保财务管控职能落地，都已成为重要的问题。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。集团财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。集团财务管控模式依据集团财务控制权限集中程度的不同，可分为三种模式：集权型、分权型、平衡型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境、发展阶段不同，它所采用的财务模式就会不同。
本期连载，将从集团财务管控的三种模式、集团财务管控模式的选择、集团财务管控模式的设计、集团财务管控模式的三维度落地实施等四个方面，就集团财务管控模式的设计进行详细介绍，最后还会给出华彩集团财务管控体系的整体模型。
【壹】核心知识点抢先看
一、集团财务管控的三种模式
集团财务管控模式依据集团财务控制权限集中程度的不同，可分为三种模式：集权型、分权型、平衡型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境、发展阶段不同，它所采用的财务模式就会不同。
(一) 集权模式
1、定义：集权财务管控模式是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
2、为什么可以统筹：IT技术成熟化、财务管理的制度化流程化、财务效益的最大化。
3、需要集中的七项权力：融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权。
(二) 分权模式
1、分权模式是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务决策权或审批权，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
2、特点：财权上子公司享有充分决策权，管理上母公司不指令性干预子公司生产经营活动，业务上鼓励子公司积极参与竞争，利益上倾向于子公司。
3、管理要点：分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控；分权模式通常适用于投资控股型集团和对集团没有重大影响的子公司。
(三) 平衡模式
1、定义：以集团整体经营目的为核心，将集团内重大财务决策权集中与母公司，而赋予下属公司自主经营权。平衡模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。
2、权限界面：制度上由集团统一制定，子公司遵照执行；管理上集团对部分权限集中，部分权限下放；经营上对子公司充分授权，需要集团决策事项，报集团审批。
3、平衡模式一般适用于相关多元化投资的集团及对集团而言属于次类重要的子公司。
二、集团财务管控模式的选择
(一) 影响集团财务管控模式选择的因素主要包括外部环境、管控主体环境和管控客体环境。外部环境指的是企业所处的外部宏观系统环境；管控主体环境指的是集团总部或母公司自身的特点；管控客体环境指的是每个下属企业的特点。
(二) 集团财务管控模式选择模型——两维关系环境矩阵
1、长远利益影响：战略匹配度是最为根本的影响因素；
2、现实利益影响：股权关联度是最为现实的影响因素。
在一个既定企业集团中，根据“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键考量因素的组合，可以形成二维关键环境矩阵，四种子企业环境状态。
(三) 集团财务管控模式的选择
1、强相关环境子企业财务管控模式的选择——集权型财务管控模式；
2、战略相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式；
3、现实相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式；
4、弱相关环境子企业财务管控模式的选择——分权型财务管控模式；
5、集团还应根据发展的不同时期，可能选择不同的财务战略和财务管控模式。
三、集团财务管控模式的实施
(一) 集团财务管控模式实施的三大原则：以集团价值最大化为核心，贯彻资本运营责任制，集权与分权相结合。
(二) 保证财务管控模式平稳运行的五大手段：良好的运行环境；培养高素质的财会人才；建立科学规范的财务业绩评价指标体系；必须建立一套有效的激励约束机制；树立新观念，培育企业文化。
(三) 集团财务管控模式的三维度落地实施：集团还应从“治理+控制+宏观管理”三个维度对财务管控模式进行深化设计，以保障其落地实施。
四、华彩集团财务管控体系的整体模型
围绕华彩集团财务管控体系整体模型，可分解形成14大集团财务管控子体系。
【贰】集团财务管控的集权模式
一、集权模式的概念与特点
集团财务管控的集权模式，是指集团的各种财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中管控和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
其特点是：所有重大财务决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少的财务决策权，其人、财、物及供、产、销统一由母公司管控，子公司的资本筹集、对外投资、增资扩股、重大资产处置、费用开支、内部审计、财务机构设置与财务经理任免等重大财务事项都由母公司统一管理。子公司的生产经营任务通常由母公司下达。在某种程度上，子公司只相当于母公司的直属分厂或分公司，投资功能全部集中于母公司。
众所周知，全世界所有的集团公司，对子公司的财务管理，呈现多种多样的状态。但是有个趋势就是：集权财务管理，已经是全球的一个标准，一个趋势。据不完全统计，世界500强企业，有80%选择了集权或适度集权财务管控模式。
从各个公司来看，甚至很多全球公司来看，不是特别强调分权吗？的确，你们可以看到很多企业，都曾经强调过分权，比如说IBM，IBM特别强调全球化，就是本地化，强调在各个区域，完成分权化的运作。这是IBM曾经有一段时间非常强烈的主张。但是进入21世纪以后，IBM的集权化倾向就非常严重。到了今天，就变成所谓的“随需应变”。“随需应变”表面上看是对客户的响应，因为它随需应变，其实从骨子里面，很明显地看出来，这个需既是客户的需，也是母公司的需。整个全球的IBM被母公司的需所调动在一起，随着母公司的需而变。
二、统筹财务资源的三个维度
全球整合型企业的提出，这里面脉络就更加明显。全球的财务资源，可以统筹在母公司手上。为什么可以统筹？可以从三个维度来说：
(一) IT技术的成熟化。
IT技术的成熟化，使得过去不得不放到子公司里的各种当地化的权力，包括过于繁琐地审批，过于繁琐地决策，当时不得不放到当地去，虽然这放到当地以后，促进了决策的个性化。这是众所周知的，但是我们也看到，它背后的监督不够到位——既然是个性化决策，那么就不可能个性化进行监督。这里面成本就太高了，只能是共性地通过审计、集合来共性监督，所以效果不可能那么好。另外如果各个地方，当地化做出决策了后，不可能每个地方的决策都是最好的。既然财务集中管理了，那么分出的财务也要集中管理，改变成管理者都分级别，一级管理者在总部管理总的要做的事，二级管理者做任何事都来报费用，并将结果汇报。
当财务资源作为一个稀缺资源，理论上应该由母公司统一调配。这样，母公司才知道这笔资源应该用到哪里去最好。有时候，我们把这个权力下放给了当地。那么每个地方都会觉得，这个项目我要投，这个资产我要购置。这个投、这个购置的背后，事实上就不可能做到最优化。如果我们做一个有心的测算，就会发现每次的投入只是一个局部的最优化，而不是集团整体的最优化。
这两个理由使得，我们的企业虽然做了很多的当地化的放权，但是其实都知道，当地化放权是有问题的。所以IT技术一成熟了以后立即全球收权，这成为了一个共同的趋势。
(二) 财务管理的制度化、流程化。
财务的集权，既表明了很多公司的发展成熟了，也表达了很多公司开始意识到财务资源作为一种重要的生产力，必须进行更高层次的统筹。如果一定要说东方和西方的全球化脉络的话，东方走了一条所谓的集分权适度的路——母公司和子公司，在某些问题上集权，在某些问题上分权，最终达到一个合适的度。
通过这个度来寻求发展，寻求一种和谐的关系，这是东方探索的一条路。这条路最大的问题在于：如果母公司和每个子公司，去寻求一条最佳的分权界面，最终就会导致母公司采取“一司一策”的方式。
如果和每个子公司都要最佳集分权的话，只能是一司一策。而一司一策的好处就在于，如果一司一策做得好的话，对每个子公司都非常公平，每个子公司都会发展得非常好，效果非常好。而一司一策之下，最困难的、最委屈的是母公司。因为母公司，要针对不同的子公司给予不同的支持、服务决策和领导，管控难度会大幅提升。
其实可以测算得出来，当子公司数量较大的时候，母公司工作的复杂程度将指数级上升。甚至我们都知道，这时候的母公司，它的扩张就受到非常大的约束。它的边界必须在有限的边界里扩张。它不能随意突破边界，否则在某一个临界点之外，只要再多设一家公司，它就有可能崩溃。这是东方的全球化思维。反过来看，东方的很多全球化的尝试，包括韩国的、日本、整个东南亚的全球化，只能在本土本乡进行跨国发展，在这种限制下，这个方式大体上还是成功的。
而西方的全球化，走的是另外一个模式和逻辑——那就是形成一套制度，通过制度的对外复制，来进行扩张。这始自于德国式的标准化生产，把子公司当成一个产品，通过一套标准化的制度，使得子公司在标准化的环境里面生存。简化了子公司的内部空间，使得战略趋于单一化，削减了多样化。
在管理中，削减多样化是获得效率的一个非常重要的途径，能够做到有效地全球化扩张。这比东方的全球化要差一点，因为东方讲的是一司一策，对每个子公司都做到个性化，但东方的扩张是有边界的。而西方的扩张，如果每个子公司都是受到母公司统一标准化制度的约束的话，子公司活力并不高，所谓的“一抓就死”。
但是西方突破了这个思考的临界点：就是干脆把子公司抓死，为什么不抓死呢？抓死了以后，子公司就是复制。对母公司来讲，每一个复制的子公司相对高度相似，甚至是完全相似的，反而降低了母公司管理的复杂程度，形成了管理上的单一化，去除了多样化和复杂性。
有人会问，这样的话子公司的效率不就太低了吗？因为它完全自主性创新性就没有了嘛。我们再深入地分析西方的全球化会发现，其实这里面仍然有创新，那就是——由母公司和极少数特殊的子公司进行创新，然后把所有的创新整合到母公司层面上。母公司把创新抽离成制度和流程，输送到复制化的子公司里面去，就形成了母公司和少数子公司，共同完成创新。创新转化成制度、流程后，再切入到、输送到子公司的标准化的管理环境中去，使子公司不断地受到更高的管理平台的驱动。
因此，东方和西方的全球化，是完全不同的两条路。西方这种通过可复制的流程体系，驱动子公司前进，驱动整个公司扩张，这个模式到21世纪已越来越趋于成熟。而制度流程、管理体系的复制和扩张，导致母公司更加要一体化地进行财务管理。
众所周知，财务不乱，公司不乱。财务是所有公司各个体系经营的交结点，是各种各样的数据、信息的交汇点。如果能够把财务体系复制化、集权化，整个集团的死穴和敏感点就牢牢地被掌控住。它是全球化发展使然，也是公司发展的成熟度使然——因为成熟度越来越高，使很多企业建立了一套可以对外输出和复制的管理制度，这样就可以更快地扩张和发展。
(三) 财务效益的最大化。
很多企业已发现：如果企业个别地、局部地进行融资管理、投资管理、资产管理、资金管理、预算管理、成本费用管理，就难以做到财务效益的最大化。反之，如果我们做到在一个高度上统一调配、统筹规划，就很可能做到财务资源的高效使用。
因此，很多的公司已经不约而同地进行不同程度的财务集中管理，有些是从制度上进行集中管理，有些是通过派出人员进行集中管理。这个趋势已不阻可挡，所有公司都意识到这一点。比如微软公司可以极短的时间完成一次财务核算，作为全球化公司，微软的复杂运作涉及全球大多数国家，如果按从前的手法，做一次核算至少要一两个月才能核算出来，但是现在因为ERP等IT系统的充分使用，使得微软竟然可以极快地完成一次核算。也因此，全球的财务管理模式现在都趋于集权化财务管理模式下的财权配置。
三、集权模式高度集中的七项权力
在集权模式下，有高度集中的七项权力：
(一) 融资决策权。
也许子公司有融资能力，甚至孙公司都有融资能力，可以从银行或其他私募机构把钱融进来，但是决定这笔钱要不要融进来，是用股权融资还是债务融资，又或者这笔钱融进来后对整个公司的负债结构会有什么变化，对未来会有什么风险，以及这笔钱融进来后该如何使用——这些权力已慢慢地全部集中到母公司层面上来了。
也许融资是子单元完成的，但是融资与否、融资后怎么使用这笔资金，这些权力由母公司来统筹了以后，母公司就会发现在整个公司面避免了过去的尴尬——母公司作为唯一的融资主体，负债全放在母公司，而融来的资都放在子公司里，母公司背上沉重的债务；各个子公司不背债务，从而可以轻描淡写、不背包袱；而母公司的再融资能力，就受到非常沉重的制约。
这时候母公司发现，再想对子公司进行有效的控制，已经是黔驴技穷了。它的资源已枯竭了、耗尽了，难以再有效地支持子公司；而不能有效支持子公司，就意味着子公司可以不听你的话了，因为它可以独立自主了。现在这种场景已经一去不复返了，母公司已发现，融资决策必须由母公司来做，而不是做唯一的融资执行。
(二) 投资决策权。
如上所述，惟有更高维度地进行统筹和调配，才能更好地产生绩效。因为子公司的经营状况、财务状况各自不一，如果不能够有效地以高于子公司、高于多元化产业的视野，站在各个产业板块之上，用更长的时间和空间纬度来思考，那么母公司的投资往往会左右为难。
比如，和记黄埔一共有七个产业，从零售物业到机械，到能源、码头、通讯，各个产业每年都高高低低、起起落落各有变化，但整个和记黄埔的综合回报却非常稳定。对和记黄埔的负责人而言，如果他手上有一笔资金，肯定不是由各子公司自己来投资，而应该是由他来决策——在这些起落变化过程中，哪个板块表现更为强劲，哪个板块表现更为平滑，哪个板块的震荡幅度更高，哪个板块震荡幅度更趋于平缓；如果在景气的状况下该投到哪里去，不景气的状况下又应该投到哪里去；景气的状况下应该冒点险获取更大的回报，不景气的状况下应该稳妥一点，投到震荡幅度较小的板块里去。这些比较和判断，不是子公司能做出来的，而且这里面还有一个很强的干扰力量，就是子公司自身的利益。
首先，子公司有几重利益，如果母公司调配子公司的各种资源，在集团层面上综合决策的话，就一定会导致有些子公司吃亏、有些子公司占便宜，子公司肯定是不干的，如果吃亏的话更不肯干。其次，子公司里面有中小股东，这些中小股东宁愿我这个板块占便宜，我搭顺风车，绝对不接受我这个板块吃亏，哪怕去年占了便宜，它都会忘掉去年，只追究今年为什么让我吃亏。最后一重利益是子公司的经理人，他想要任期效益最大化，甚至想要当年他的年薪最大化。
在这几种力量之下，母公司统一集中投资决策权，更有积极的现实意义。尤其是当我们意识到，我们可以容许各个子公司有投资的建议权，包括投资立项的建议，以及投资立项后的认证。这些权力都可以下放给子公司，全部交给它来做，但最后投与不投、怎么样投、投资后用哪些重大的措施去规避风险、如何保障可控利润的产生，这都是由母公司来统一来处理的。而且母公司还发现，融资人才、投资人才不可能各个子公司各培养一摊，这样的话整个集团里面的财务人才也太多了，而集中在一起，既可以获得顶尖级人才，又可以把这些顶尖级人才的效益最大化，反复做很多投资；免得聚集了一帮高级人才，一年只做两三次投资，那么出资人会觉得不划算，会感到没有用武之地。
(三) 资产处置权。
资产，是子公司经营过程中购置、建设、营造和形成的，但在整个集团的高度上来看，就有几个层次的概念：
第一，我们在一开始购置资产时，是否考虑过资产的变现性、流动性？如果一开始就对资产的变现性和流动性进行管理，这个资产就始终处在统一管理的范畴中。
第二，是否想到各个子公司之间资产的共用性和一致性？每个子公司采用不同的资产固然好，具有个性化，但如果我们一开始就能够考虑到资产的一致性，不是更好吗？举个简单的例子，有很多集团公司上财务软件，一开始就没考虑其一致性，母公司往往用的是SAP的Oracle，子公司却用友、金蝶或浪潮，甚至有些子公司是自行开发。表面上满足了各自所需，但当集团要进行统一的信息处置时，就发现相互之间的数据交换不了、联通不到一起，整个集团的模块与模块之间数据不能打通，历史的数据积累就不得不浪费掉。必要时，只能再重新上一套IT系统，这样对整个集团的损失是非常大的。
所以，资产的统一购置、统一管理，应该是由母公司来做，包括最后资产要变现、要处置、要调剂、要甲公司卖给乙公司、要对外卖或从外部买进来，这些资产的处置都必须由母公司统一的来管理。一方面防止子公司、孙公司徇私舞弊，导致资产流失；另一方面，惟有母公司高屋建瓴地进行资产处置，才有可能使整个集团的资产管理站在一个有序的高度上。
而它必须是有序的，集团公司总部既要知道整个公司的资产质量、总量是怎样的，又要知道这资产的质量和总量在后来发生了怎样的变化。母公司虽然永远知道总量是怎样的，但是却未必清楚每一个总量中包含的各个板块的具体状况是怎样的。还有,很多企业发现它的资产结构有问题后，母公司就会决心在很长时间里、在很大空间里，逐步地、小步快跑地、坚决地进行资产结构的调整，而这种资产结构的调整只有站在一定的高度上才能完成。
(四) 资本运营权。
资本运营权，包含整个企业内部的内含式资本运作和外延式资本动作。
所谓内含式资本运作，就是整个集团的资金、有价证券等怎样高效地利用，虽然很多企业能够将这些资源集中在一起，但却不能高效地利用，包括采购的时候如何能少付资金晚付资金，销售的时候如何能迅速地回笼资金——这都是很多企业经常遇到的问题。也因此，集团必须进行有效的统一管理，对资本进行统一的内含式和外延式的运作。
所谓外延式资本运作，就是IPO、借壳、发债、并购、联盟等，这些都是外延式资本运作。外延式资本运作，从根本上要解决一个问题——集团内部的资本不多或者没有资本，如何以手上的少量资本或资产呈现出更好的未来，从而把外部的资本吸引进来，为此可能还会做很多承诺。
资本运营，要么会改变整个集团的股权结构、资产结构，要么在集团里面具有放大杠杆效应。对母公司来讲，子公司不可能都是最好的，每个公司各有优劣，如果想把外部的资本拿进来，或想把家里的资本盘好，就要有一个结构性调整，把优质因素汇集到一起，通过优质资产的汇集获得外部资本亲睐。
外部资本进来后，促进了优质部分的成长，优质与劣质就能有效地区隔开来，形成一道防火墙。反之，各个板块都各有优劣，而每个板块又单独去进行资本运作，效果就不可能达到最好。每个板块都有较好的一块，也有不太好的一块，结果就会沦为平庸。只有集团有效地围绕着资本运作的战略意图，进行资产重新划拨、重新组合与调整，甚至结构的重大变动与改制，才能使整个集团资本运作的效果最大化、效率最大化，还能围绕着资本运作进行一些重大变革和手术切割，从而给集团发展带来推动性的力量。
(五) 资金管理权。
从根本上说，资金管理权是一个很广泛又很重要的权力。资金作为整个集团运行的血液，具有高流动性特征，而母公司如果放弃了资金管理权，又或没管好，就会导致各个子公司都有自己的资金运作权。
虽然理论上，各个子公司都能够对自有资金展开高效地运作，但集团如果是多元化的，就会有行业周期的变化，有些子公司目前好，有些子公司目前所在的行业不景气，有些子公司经营效果较好，有些子公司经营效果不好，有些现金流好，有些现金流不好，就会肥瘦不一。理论上，对于肥瘦不一的企业，一个好的集团管理能够使瘦的企业——目前状况不好的企业，能得到组织的温暖和关怀，从而实现价值最大化。这其实是很多企业组建集团的根本意义。
如果集团不能调动资源，不能给有问题的、目前不太好的子公司以帮助，就失去了其本身最大的发展可能性。其实，集团往往就是通过目前做得较好的公司，来把那些目前还不好的公司给培育起来，通过内部的交叉补贴不断地培育新的板块——往往那些**非常好的、未来趋势非常好的企业，现在可能很孱弱，还在发展过程中；往往那些技术已经很成熟、已经开始落后，甚至发展上面已没什么前景的企业，目前的现金流却最好。如果集团不能够对之做好有效地调剂和配合，那么集团存在的意义就大打折扣了。
(六) 成本费用管理权。
管成本费用，根本上就是管企业文化——根本上，这不是一个公司抠不抠、是不是要把成本和费用明晰化的概念。
所有抓成本、抓费用的公司，表面上是想要财务效果最大化，骨子里面是想通过算账，通过理清，通过比较、挖掘、分析，引导全员关注利润的产生，关注资金的运动，关注组织在运行过程中无意中产生的大企业病，从而有效地防止大企业病，防止官僚化；进而导致公司长期的，甚至永远地处在创业状态，处在上升通道里面，而不是慢慢地成本和费用刚性化，失去效率。
这还是一种有效地引入市场化、引入竞争压力的手段。尤其是对于不直接和市场打交道的行政后勤部门而言，在没有压力的情况下，很难自发地长期保持敏锐的竞争能力。而细抠成本费用，事实上是引入另一种压力。
(七) 收益分配权。
所谓收益分配权，就是整个经营过程中所形成的利润怎么分配，要留存多少，任意公积提留有多少，拿出多少来分配，分配的时候按怎样的原则；或者不分配，进行强行积累，反复地滚动发展。
表面上看，这只是一个简单的决策，但骨子里，这种决策背后有着更深层次的内涵——母公司的控制权，对中小股东的态度，是否凝聚人心，以及公司靠怎样的策略来度过难关。很多公司常年不分红，形成非常大的股东权益的积累，使得所有的股东一直保持在饥渴状况，能够跟公司站在一起，又能够充分发挥公司的积极性、融资能力和集中力量办大事的能力。相对来说，长期分红的公司有可能会发现，股东小富即安，长此以往，股东会想做自己的小买卖，想追求自己的利益，反而与公司渐行渐远。总之，收益分配权作为一种重要的权力，它体现了很多战略性的因素。
以上，我们讲到了很多财务权力的设置、应用，其内部本身蕴涵着很多道理，如果集团公司在进行集团财务搭建的过程中，有效地对财务权力进行集中，围绕这些集中进行相关的流程和制度设计，它往往就会取得非常好的效果。
【叁】集团财务管控的分权模式
一、分权模式的概念与特点
集团财务管控的分权模式，是指子公司相对独立，母公司仅保留对子公司的重大财务的决策权或审批权，将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。
其特点是：在财权上，子公司在资本融入、投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出重大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
二、分权模式的操作要点
分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，包括子公司资本增减变动、重大投融资项目最终审批权、股利分配决策权等。同时集团通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。集团一方面需要有明确的管控目标与要求，另一方面对子公司赋予完全的责任与权力；而子公司一方面要对经营状况全面负责，另一方面要向母公司报告实施或落实其责任的计划，由集团负责监控并严格评价。
分权模式的业务流程通常为：集团总部制定财务目标，下属公司根据集团财务目标制定部门战略、财务计划、预算等；下属公司定期向集团总部上报预算、上交利润、会计报告；集团总部通过业绩评估和审计进行对下属公司的结果评价。
三、分权模式的优缺点与关键点
(一) 分权模式的优点：
1、下属公司积极性高，灵活性强，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；
2、减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应；
3、降低了总部的管理费用。
(二) 分权模式的缺点：
1、难以统一指挥和协调，集团整合优势得不到充分发挥；
2、弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；
3、难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题。
(三) 分权模式需要思考的关键问题：
1、下属公司经营者是否受到足够充分的法律制约和利益制约；
2、集团是否有足够数量的、高素质的经营者和财务管理人员，从而保证各个下属公司管理需要。
分权模式通常适用于投资控股型集团和对集团没有重大影响的子公司。
【肆】集团财务管控的平衡模式
一、平衡模式的特点
极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大、产权关系错综复杂，不可能对所有成员企业一刀切，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。
平衡模式较好地克服了集权与分权模式的缺陷，综合了集权与分权模式的优势，它主要以集团整体经营目的为核心，将集团内重大财务决策权集中与母公司，而赋予下属公司自主经营权。平衡模式的关键在于如何恰当地把握集权与分权的度。
二、平衡模式的操作要点
在集团母公司对下属公司财权权限方面：
1、在制度上，集团制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，各下属公司遵照执行，并根据自身的特点加以补充；
2、在管理上，集团利用自身优势，对部分权限集中管理，一般对投融资、限额以上固定资产的购置及处置、大额资金的使用及集团内部资金的调度等事项实行集中管理；
3、下属公司经营事项充分授权，各下属公司围绕集团经营目的，在遵守集团统一制度的前提下，自主制定生产经营的各项决策；需要集团作出决定的，下属公司汇报予集团后，集团需在规定时间内予以答复，否则下属公司有自行处置权。
三、平衡模式的优缺点与关键点
(一) 平衡模式的优点：
1、对不同的下属公司，管理更灵活，更有针对性；
2、集团不同目标可分别体现。
(二) 平衡模式的缺点：
1、总部针对不同类型的下属公司的同一职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率；
2、对各下属公司的分类与权责划分困难；
3、总部管理费用最高。
(三) 平衡模式要思考的关键问题：
1、是否有足够清晰合理的制度框架、下属公司的分类和权责划分？
2、是否同时满足集权模式和分权模式的要求？
平衡模式一般适用于相关多元化投资的集团，以及对集团而言，属于此类重要的下属子集团。
【伍】集团财务管控模式的选择
一、影响集团财务管控模式选择的环境因素
集团财务管控的集权、分权及平衡型三种模式各有优缺点，不存在最好、最科学的模式。选择何种财务管控模式，必须与集团的财务管控环境相结合，适合企业环境的就是有效的模式，否则就是无效的模式。
影响集团财务管控选择的环境因素分为三大部分：外部环境、管控主体环境和管控客体环境。
二、两维关键环境矩阵
对一个既定的企业集团来说，在一定的时期内，外部环境和管控主体环境是已经存在的“客观现实”，对每一个下属企业来说是共性的，影响是相同的，它们影响着一个集团总体管控的集分权程度。但是，在一个既定的企业集团内，每一个下属企业的管控客体环境却是“个性化”的，集团总部必须针对每一个个性化的管控客体确定相应的管控模式，以达到最佳管控效果，实现集团管控目标。而在对每一个下属企业选择管控模式的考量因素中，“战略匹配度”和“股权关联度”又是影响长远利益和现实利益的两个最为关键的两个因素。
(一) 长远利益影响：战略匹配度是最为根本的影响因素。
战略影响长远利益，一个子企业的业务领域与发展方向与集团总体战略的匹配程度，直接影响其在整个集团中的战略地位，进而影响集团对其的管控模式。
集团的战略是靠各个子企业的战略来支撑的，集团战略目标是靠核心主业子企业的目标实现而实现。因而，属于核心战略主业的子企业必然受到集团总部的高度关注，资源向其倾斜，人、财、物也会受到总部的重点控制。反之，对于非战略主业子企业，集团要么是为了追逐短期的利益而设立，要么是因为历史的原因而存在，要么是主业非核心价值环节的延伸，由于它们在集团中不具备战略地位，集团总部对其就会主要关注结果，而较少关注过程。
(二) 现实利益影响—股权关联度是最为现实的影响因素。
股权影响现实利益，集团公司在某个子公司的股份越多，意味者其在该子公司投入的资本越多。一个集团对某个子公司进行资本投入，要么意味者实施战略控制，要么是追求财务收益，无论那种意图，从现实的角度看，集团投入的越多，拥有的收益或存在的风险也越大。
从“剩余索取权必然剩余控制权”的理论出发，集团对全资、绝对控股的的子公司必然会采取较为集权的控制，也有更多的途径支持其控制意图实现；对相对控股公司和子企业控制会较为宽松，支持其控制意图实现的途径也受到很多限制。
在一个既定企业集团中，根据“战略匹配度”和“股权关联度”两个关键考量因素的组合，可以形成二维关键环境矩阵，四种子企业环境状态，如下图所示：
图 两维关系环境矩阵
三、强相关环境子企业财务管控模式的选择——集权型财务管控模式。
(一) 原因
强相关环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的支撑，是集团资源配置的重点，集团有必要实施集权型财务管控；另一方面集团在股权上处于控制地位，如全资子公司、分公司（一定程度上可视为全资子公司）、直接控股公司（直接持股比例超过50%）、间接控股公司（和其他子公司共同持股比例超过50%），集团有权利对其实施集权型财务管控。
(二) 管控具体表现
财务权力主要集中在总部，包括拟定财务目标、财务事项决策和财务监督等；财务资源集中在总部进行配置和管理，包括集团财务组织和人员设置管理、集团资金管理、集团财务信息标准确立、传递和披露、集团财务政策制定；重大财务行为由集团统一审批，包括财务战略制定、财务制度制定、购置固定资产、对外投资、成本费用控制、融资、担保、营运资金管理、预算管理、收益分配、内控流程、内外部审计等。
(三) 特例
若控股子公司是上市公司，按照中国证券管理机构的规定，上市公司与大股东之间必须“三分开五独立”（即人员、资产、财务分开，机构、业务独立），则不宜完全采取集权型管控模式，而应稍偏向于平衡型财务管控模式。
四、战略相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式。
(一) 原因
战略相关环境下的子企业，一方面属于集团的战略主业，是集团未来发展的重点，或与集团当前主业具有非常紧密的关系，从此角度考虑，需用集权型财务管控；但另一方面集团在股权上不处于控制地位，如合资公司、相对控股子公司（集团母公司不具备绝对控股地位，或者不是第一大股东，但是对其经营决策有者实质性影响的公司）。这种情况下，很难做到集权管控，两者相均衡，平衡型财务管控模式是一种适宜的选择。
(二) 管控具体表现
对子企业重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为，集团应保持控制地位，如确定预算目标、重大财务会计政策制定、财务负责人的配置、大额固定资产购置、对外投资、担保、股权融资、收益分配等活动均应经过集团总部审批。对日常运营应进行放权，重点关注结果。
(三) 矛盾及其解决方案
1、矛盾：战略取向与股权控制不匹配，集团有必要对子企业实行集权管控，但权利上不支持，有可能影响集团整体战略的实现。
2、解决方案：
（1）依靠行政手段强制执行：如很多相对控股公司由集团改制分立而来，在业务上对集团依赖比较大，或者管理者的劳动关系仍在集团公司，因此按过去管理习惯，依靠行政手段可以强行推行集团的管理模式；
（2）通过契约超越法人所有制：与其他股东达成管理共识，通过公司章程和管理协议的方式明确集团公司实质性的管理地位，从而保障集团管理思想的实现；
（3）增持股份：这类子企业既然在战略上与集团公司高度相关，因此可以考虑增持股份，使集团的战略取向和股权控制上完全一致。
五、现实相关环境子企业财务管控模式的选择——平衡型财务管控模式。
(一) 原因
现实相关环境下的子企业，一方面集团在股权上处于控股地位，如控股子公司；但另一方面，它不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点。这种情况的子企业，一般属于集团在战略模糊下设立的，或集团战略出现重大调整所致，或属于集团短期的投机行为。因此集团没有必要浪费管理资源，采取集权式管控，而折衷使用平衡型财务管控。
(二) 管控具体表现
对子企业重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为，集团应保持控制地位，如确定预算目标、重大财务会计政策制定、财务负责人的配置、大额固定资产购置、对外投资、担保、股权融资、收益分配等活动均应经过集团总部审批。对日常运营应进行放权，重点关注结果。
(三) 矛盾及其解决方案
1、矛盾：战略取向与股权控制不匹配，集团有能力也有权利对子企业实行集权管控，但战略方向上不支持，存在部分资源浪费现象。
2、解决方案：
（1）调整战略，纳入主业：集团战略是相对的，并非不能进行调整，若该类子企业发展非常好，集团可以将其纳入主业，实施多元化战略，但风险可能加大；
（2）减持或出售股份：对非战略主业的子企业减持股份甚至完全出售，将资本集中在战略主业上，可以使集团战略更加清晰，集团核心竞争力更加突出。
六、弱相关环境子企业财务管控模式的选择——分权型财务管控模式。
(一) 原因
弱相关环境下的子企业，一方面不属于集团的战略主业，不是集团未来发展的重点；另一方面在股权上集团也不处于控制地位，如相对控股子公司和参股公司。对于这类子企业，无论从必要程度还是权利享有程度上讲，分权型财务管控是个不错的选择。
(二) 管控具体表现
集团公司重点关注结果，不关注过程，不谋求对子企业在重大财权、重要财务资源配置、重大财务风险行为上的控制地位，但应谋求知情权，对某些公司（如相对控股公司）的重要财务行为应进行备案管理。
七、集团还应根据发展的不同时期，可能选择不同的财务战略和财务管控模式。
【陆】集团财务管控模式的实施
一、集团财务管控模式实施的原则
集团财务管理要在保持集团利益的前提下，既发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法人地位，以便发挥子公司的积极性和主观能动性。基于此，集团的财务管控模式实施应基于以下三大基本原则：
(一) 以集团价值最大化为核心。企业集团中各个具有法人地位的企业，通过资本这一看不见的纽带，把大家的命运连在一起，无论从事何种经营活动，都必须服从集团价值最大化的原则。而集团对其子、孙公司的财务管理，也要以集团价值最大化为核心。
(二) 贯彻资本运营责任制。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、故步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
(三) 集权与分权相结合。集团管控模式的设计既不应过度集权，也不应过度分权，应注重集权与分权相结合。对于子公司投资决策权、重大资产处置权、财务政策制定权、财务负责人任免权、关联交易价格定制权、融资决策权等权限，应适当集中；而对于子公司核算权、计划制订权、执行权、建议权等权限则应适当放权。
二、保证财务管控模式平稳运行的五大手段
选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控平稳运行应从以下几个方面入手：
(一) 良好的运行环境。企业集团应在现代企业制度的基础上构建良好的公司治理结构和完善的内部管控制度，这是健全集团财务管控体制的基础，反过来，集团财务管控体制的有效运行又能够促进公司治理结构和内部管控制度的进一步完善。
(二) 培养高素质的财会人才。高素质的财会人员必须具备以下几方面的素质：首先要有较强的法制观念；其次要具备良好的会计职业道德；然后要有较高的业务素质和较强的综合能力；最后，财会人员要有较高的风险管理能力。
(三) 建立科学规范的财务业绩评价指标体系。业绩评价既是本次财务管控循环的总结，又是下一次财务管控循环的开始，在财务管控循环中处于承上启下的关键环节。通过对子公司实施业绩评价，可以客观、真实反映子公司的经营业绩，有助于母公司正确引导子公司经营行为，帮助其寻找经营差距及产生原因，有利于提高子公司的经营效益；同时也可以作为母公司进行经营决策、对子公司实施财务管控的参考依据。
(四) 必须建立一套有效的激励约束机制。在集团内部建立一套有效的激励约束机制是完善集团财务管控体制，解决委托——代理问题的必要手段。可以说，集团财务管控体制的运行效率在很大程度上取决于其激励约束机制是否有效。一套有效的激励约束机制有助于将个体利益与集体利益统一起来，培育子公司的集团意识，促使其坚持以集团整体利益为重。
(五) 树立新观念，培育企业文化。各企业集团均有自己的特殊性，如何走出适合自己发展的新路，一方面取决于外部宏观环境，另一方面要有符合本集团发展战略和适合集团财务管控体制的企业文化氛围。
三、集团财务管控模式的三维度落地实施
集团还应从“治理+控制+宏观管理”三个维度对财务管控模式进行深化设计，以保障其落地实施。
(一) 治理
1、章程：对财务体制，投资，资金管理，利润及分红做出规定；
2、董事会人员组成：派出财务专家；
3、股东会/董事会议事规则：对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定；
4、股东会/董事会决策程序：对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定；
5、专业委员会：掌握非常设的预算委员会；
6、董事会/经理层分权：财权进行界面划分；
7、其他特殊治理辅助制度：出资人财务体系。
(二) 控制
1、理念控制：财务集中，股东价值最大化，价值管理，高增长；
2、方向和方式控制：融投资控制，预算，投资，资金，资产管理；
3、制度体系输出控制：财务制度体系，财务管理报告，经营者财务体系；
4、再控制：内控，风险，审计；
5、其他控制手法：内部交易与成本核算，偏差分析。
(三) 宏观管理
1、直接干预：子公司财务制度输出，人员派出，集中信贷与融资，投资；
2、价值或利益拉动：资金集中，资产管理集中，资本运作，产融结合；
3、职能或业务平台：结算中心/现金池/内部银行；
4、其他行为介入：派出人员的联审，联签，联批权。
【柒】华彩集团财务管控体系整体模型
围绕华彩集团财务管控体系整体模型，可分解形成14大集团财务管控子体系。
【未完待续】（本文图源：Pixabay）