作者：邓玉金
北京中科大洋科技发展股份有限公司培训与发展规定
一． 总则
\t培训是为适应市场经济激烈竞争条件下,目的明确的企业行为。通过履行培训的责任和权利，使工作更富有成效，使企业维持生存和发展。本章内容为培训与发展总则，具体实施过程中如有其他具体实施办法进行，可按照具体实施办法进行，但如实施办法与本章内容有矛盾的地方，以本章规定为准。
1. 公司培训目标
(1) 提高企业竞争力，提高公司应对竞争与挑战能力
(2) 建立学习型组织，实现知识管理。
(3) 员工达成对公司文化、价值观、发展战略的了解和认同。
(4) 提升员工履行职责的能力，改善工作绩效
(5) 提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展。
(6) 改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神
(7) 掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领。
2. 基本原则
(1) 服务企业发展原则：通过对员工的培训与开发，提高企业核心竞争力，维持企业的持续竞争力。
(2) 企业、员工共赢原则：在考虑企业绩效提高的需要外，充分考虑的员工职业发展，追求企业与员工共赢的发展局面。
(3) 常规性原则：培训与开发工作是各级管理者的日常工作职责，对下属进行培训是管理者重要的管理工作内容，培训工作必须成为常规性的管理工作。
(4) 发展性原则：培训与开发是由企业进行的通过学习促进个人及企业的发展的重要方法，因此，培训者和被培训者都应将促进企业发展作为首要的目标。
(5) 实效性原则：培训工作直接服务于企业经营目标，因此必须注重实效，实现培训工作与实际工作的直接挂钩。
3. 适用范围
本培训管理制度的适用范围是中科大洋全体员工，包括正式员工、未转正员工，但下列人员除外：
(1) 公司法人
(2) 实习生
(3) 兼职、特约人员
(4) 其他无法进行绩效考核的人员
4.培训体系的构成
二. 基本培训时数（此条为试行，标准在年底由总经会决定）。
1. 每个员工每年参加的跨部门或由人力资源部主持的培训时间不少于60小时，部门经理及骨干员工不少于80小时，高层成员每年培训时数不少于100小时。
2. 每个员工参加的部门级培训每年不应少于40小时。
3. 各级员工培训时数少于上款标准，将影响其全年绩效评估结果，详见13.11款。
4. 部门30％以上员工培训时数少于上款标准，将影响部门经理全年绩效评估结果详见13.11款。
三． 培训种类及培训形式
1. 按照培训对象的，培训可分为新员工培训与在职员工培训两种：
(1) 新员工培训
指新进人员的培训。详见13.6款。
(2) 在职员工培训
指转正后员工的培训。详见13.7款。
2. 按照培训的范围，培训可分为公司级培训与部门级培训两种：
(1) 公司级培训
a. 定义：指跨部门培训或直接由人力资源部主持的培训，侧重主管级以上人员的培训开发以及全员需培训的内容如文化、战略、组织等。
b. 培训对象：以集团公司中高层管理人员（包括外派人员、所属企业高层管理人员）、管理部门普通员工为主要培训对象；兼顾所属企业中层管理人员，以及所属企业人力资源、财务等专业人员。
(2) 部门级培训
A. 定义：指本部门范围内的培训，主要由各部门负责，侧重岗位技能的培训.
B. 培训对象：主要针对部门内的全体员工，兼顾其他部门员工在本部门的培训等；
C. 部门级培训应先在人力资源部备案，并在培训后将培训结果保人力资源部备案。
3. 培训形式
公司培训采用多种方式进行，如下所示：
公开课、OJT、业余培训或学习、国外培训、考察、内训以及其他形式。
四． 各级培训部门权责
1. 各级培训相关者角色
(1) 员工的角色：
A. 对个人的成长与发展负担完全责任；
B. 自我评估个人的优点、技能、兴趣及工作价值观；
C. 寻找多种方案，并评估其可能性；
D. 发展具体与实际的行动计划；
E. 执行计划中的步骤，以达成个人的成长与发展目标。
(2) 部门主管的角色
A. 创造一个员工能发挥个人潜能的工作环境；
B. 扮演好“催化剂"的角色，鼓励部属追求个人成长与发展；
C. 辅导支持员工的发展；
D. 与员工共同制订一套实际、可行的“个人发展计划”；
E. 定期回馈员工绩效表现及发展计划实施情况。
(3) 公司的角色
A. 提供一个鼓励员工成长与发展机会的工作环境；
B. 提供促进员工发展的方法；
C. 内部晋升和培训发展相结合的制度；
D. 公布企业内工作机会；
E. 内部培训计划；
F. 进修教育的资助；
G. 员工职业生涯发展。
(4) 人力资源部的角色与职责
A. 角色：管理者、顾问、策划者、培训师
B. 职责：协调、管理、建议等方式支持公司内部所实施的培训；
C. 激发主管的管理才能；
D. 协助企业文化的形成；
E. 了解成人学习动机、模式;调查研究有关培训理论、方法。
2. 培训过程中人力资源部主要权责
人力资源部主要由负责，其权责如下：
(1) 举办全公司共同性课程
(2) 拟定、呈报全公司培训制度
(3) 制定、修改全公司培训制度
(4) 上报全公司在职教育培训的实施成果与改善方案
(5) 编撰、指定共同性培训教材
(6) 审议培训计划
(7) 确定讲师人选
(8) 检查、考核培训的实施情况
(9) 审查、办理公司的派外培训人员
(10) 研究、拟定、执行其他有关人才开发方案
(11) 拟定各项培训计划费用
(12) 负责使用已批准的培训预算费用。
(13) 配合部门进行部门级培训。
3. 培训过程中各部门主要权责
各部门主要负责部门级培训，权责如下：
(1) 呈报部门全年度培训计划
(2) 制定修改专业培训规范
(3) 协助确定讲师人选
(4) 举办专业培训课程及上报有关实施成果
(5) 编撰专业培训教材
(6) 检查本部门专业培训结果
(7) 配合公司进行公司级培训。
4. 培训项目实施中各相关者的责任
培训实施中各相关者的责任分配如下表所示：
5. 培训备案
(1) 为准确掌握公司员工的培训情况，原则上凡是有公司员工参加的培训均需到人力资源部备案后才能进行。
(2) 非人力资源部组织的有公司员工参加的培训，如由部门组织的技术培训等，原则上均应在人类资源部备案后方可进行。如有跨部门的培训，必须在人力资源部备案后才能进行。
(3) 培训后，培训组织部门或培训者所在部门或培训者本人必须完成培训总结并交人力资源部备案。培训总结包括：培训时间、地点、讲师、内容、考核成绩、培训者体会、在将来工作中的运用等。
(4) 为保证培训效果，人力资源部有权对公司员工参加的各种培训进行抽查与考核。
五． 培训计划、预算的制定、审批及执行
1.培训计划、预算的制定、审批及执行
\t培训计划、预算按照时间可分为年度计划、季度计划。制定各级计划的同时，制定对应的培训预算。按照计划编制单位可分为公司培训计划，部门培训计划。
\t其中，公司级年度培训计划、预算为其他计划、预算编制的依据，由人力资源部编制，总经会审批。部门级培训计划及预算不记入公司年度培训预算内。
\t编制程序如下图所示：
1. 部门年度培训计划－>上报人力资源部－>编制公司年度培训计划－>上报总经会审批－>审批后公司年度培训计划－>交给人力资源部－>制定公司季度计划－>人力资源部执行－> CXO监督
2. 根据审批后公司年度培训计划－>人力资源部审批部门年度培训计划－>审批后部门年度培训计划－>交给部门－>部门制定季度培训计划－>部门执行－>人力资源部备案
2.计划编制过程
(1) 公司级年度培训计划人力资源部在每年底根据公司下一年度的业务战略，人员计划结构分析，上一年度培训结果的总结、员工需求调查、各部门下一年度培训计划，并与高层经理访谈，确定下一年度的培训计划重点。制定计划应注意以下几点：
A. 根据具体的业务计划，通过需求调查表确认在管理和专业技能方面员工所需要的技能和知识，结合绩效考评结果，分析员工培训需求。
B. 与部门主管讨论各部门员工所需培训课程，尤其各部门职责范围内专业技能培训，并注意探讨包括办事处、分公司、研发基地在内的整个公司层面的专业培训。
(2) 各部门在每年底根据公司下一年度的业务战略，本部门下一年度业务目标，并与员工充分交流后，制定下一年度的部门培训计划。制定计划应参考上款内容。
3. 预算使用权限
培训项目实行项目预算制，在批准的公司年度培训计划及预算内的培训项目，由人力资源部依据计划直接执行，由由财务部门依据年度培训计划对培训预算进行审核。
六. 新员工培训实施程序
1.总则
(1) 岗前培训的目的是使新员工了解公司概括及介绍公司规章制度，便于新进人员能够更快胜任为来的工作。
(2) 公司新进人员包括未转正员工、临时员工、应届毕业生、换岗人员。
(3) 凡公司新进人员必须参加本公司举办的新进人员岗前培训，其具体实施均需依本规定办理。
(4) 新进人员认为不需进行的培训项目可由本人提出申请，经聘用部门经理批准后报人力资源部审批后可不参加该项培训。
(5) 未经岗前培训的新进人员原则上不予转正，如需转正应由高层经理批准。
2.新员工报到与培训准备
新员工来到公司，人力资源部门负责接待，并依次做好以下工作：
(1) 为其建立考核记录，包括考勤卡、
(2) 填写《新员工报到暨入职培训项目表》等；
(3) 人力资源部门与用人部门共同拟定“产品培训计划”和“岗位培训计划”，并由人力资源部通知相关部门做好培训准备。
(4) 介绍培训基本过程
3.培训步骤及负责部门
(1) 新员工培训按下列步骤进行：
A. 员工报到（人力资源部）；
B. .产品培训（人力资源部与聘用部门）；
C. 公司级的培训（人力资源部）；
D. 部门级培训（聘用部门经理）；
E. 岗位技能培训（聘用部门经理）；
F. 转正（人力资源部）。
(2) 公司级培训主要由人力资源部主要负责、其他部门辅助进行。
(3) 部门级培训由聘用部门主要负责，人力资源部辅助进行。
新进人员在接受公司总部的培训后，必须紧接着进行部门培训。 部门级培训的负责人必须是部门经理。
4.培训内容
对于新进人员的岗前培训，按工作环境与程序可分为3个阶段：
1. 公司级的培训
(1) 公司级的培训最重要的内容是知识的获得，主要内容如下：
(2) 公司的企业文化
(3) 市场销售情况分析；
(4) 对市场上同类产品和厂家有相应了解；
(5) 参观公司各部门及受训者未来的工作岗位；
(6) 熟悉公司产品及必要的岗位基础知识；
(7) 实施口才培训；
(8) 公司认为应培训的其他内容。
2. 部门级培训
部门培训重点在于受训者未来实际岗位工作技术的学习，可参照岗位情况制定相应的培训计划，但应包括如下主要内容：
(1) 新员工向部门汇报公司级培训成果；
(2) 使受训者了解未来工作情况范围；
(3) 介绍其岗位特征及如何与其他部门配合；
(4) 了解每天的例行工作及非例行工作；
(5) 强调时间与效率的重要性；
(6) 各部门之间的协调与配合；
(7) 其他部门或公司认为应培训的内容。
3. 岗位技术培训
岗位技术培训即为试用期岗位技能培训，至转正日自动截止。受训者是在培训人员指导下从事未来所负担的工作，实地培训应尽量让受训者表现练习，指导员只是在旁协助，待受训者作完某项工作后再告诉他应改进的地方。
4. 为有效地利用时间和达到培训目的，对于以上3个阶段的培训，要酌情灵活运用，混合安排拟定培训计划。
5. 各级培训中，对新进人员应尽量建立其所须知道的一切知识包括公司的结构、目标、政策、产品及其特质、市场情况分析，使其对公司工作性质及进展先有一个初步的了解和心理准备。
6. 各级培训中，新进人员接受上述各条培训后，需尽量给予“态度与信念”的培训。“态度与信念”的培训的宗旨在于是新进人员对于公司、顾客、工作岗位上的态度有乐观、积极、充满信心与活力的态度和热诚服务的信念。
5.新员工讲师的有关规定
(1) 讲师的选拔。新员工到部门报到一周内，部门应为新进人员安排讲师，负责新进人员的岗位技能培训。讲师应按照以下标准，本着自觉自愿的原则由各部门确定，讲师名单交由人力资源部备案。
A. 须具有丰富的工作经验和正确的技术，严禁教导新进员工投机取巧的方法。
B. 具有教学及指导能力，能清楚表达。
C. 对培训和教学工作、帮助他人成长有高度热情。
(2) 新员工的转正应由讲师签署培训评估意见，包括承担岗位技术能力、综合素质的优势劣势分析、待开发的潜能以及其他建议等，并将作为员工转正的重要参考依据。
6. 新员工转正
新员工使用期满后，应提出转正申请，并由人力资源部负责收集部门培训评估及转正意见、讲师培训评语及转正意见、其他各级培训部门所附的评估意见，由人力资源部根据以上结果出具转正意见并报请总经理批准转正。
新员工转正后，新员工岗前培训自动结束。
七． 在职员工培训实施程序
一般情况下，公司在职员工参加培训，首先由本人或部门负责人提出申请，经部门经理批准报人力资源部，由人力资源部审核后参加培训。未限定人员的、业余时间的培训，员工可在不影响工作情况下直接参加。
1. 公开课培训实施程序
(1) 人力资源部收集每月公开课信息，编制公开课资源表，并推荐适合业务需要的培训课程。
(2) 参加公开课员工应满足以下几点要求：
A. 工作绩效优良。
B. 对有关课题具有丰富的专业知识及能力。
C. 具有教学及指导能力，能清楚表达，具有担当内部讲师，传播公开课内容能力。
D. 个性主动、积极、热忱，对培训和教学工作、帮助他人成长有高度热情。
(3) 员工参加公开课培训，应由本人或主管根据需求提出公开课申请，并按要求填报《公开课申请表》、《培训目标表》，由人力资源部根据以上要求进行审核，合格后方可参加培训。
(4) 参加公开课培训的员工在培训后要根据培训的内容在公司一定范围内进行汇报，并将培训资料交至人力资源部，以利于日后其它人借阅。并有义务担当该课程的内部讲师。
2. OJT
OJT将作为公司重要的培训方式。由有经验的员工传授经验进行专题课程的讲述。
3.离岗培训
员工离岗培训，时间在一个月以上，或一次费用在一万元以上，需由本人或主管根据需求提出申请，并按要求填报《申请表》、《培训目标表》，由人力资源部根据以上要求进行审核，同时报请总经理审批后和公司签订培训协议，约定培训后的服务期后方可参加培训。
4.业余培训或学习
公司鼓励员工在不影响工作前提下参加自费的业余培训或学习。
5.内训
根据培训计划及企业内部管理需要，由人力资源部安排到外部培训市场采购或内讲师进行内训(参见13.8内部讲师制度)。
6.国外培训、考察
根据公司业务发展情况，公司将有计划地组织主管人员或专业技术人员到国外考察培训。此项培训原则上由四级以上人员参加。需由本人或主管根据需求提出申请，并按要求填报《申请表》、《培训目标表》，由人力资源部根据以上要求进行审核，同时报请总经理审批后和公司签订培训协议，约定培训后的服务期后方可参加培训。
7.其他形式
可采用技术讨论会、学习会、研讨会等各种培训形式加强培训效果。
八． 内部讲师制度
1.总则
(1) 公司内部讲师指承担跨部门的培训课程讲授、由人力资源部审核并具有内部讲师证书的员工。
(2) 内部讲师资格仅局限于由人力资源部审核的并在内部讲师证书上载明的课程。
2.讲师选拔
培训和辅导属下是各级主管的重要职责，公司倡导并要求各级主管担当内部讲师。
(1) 内部讲师候选人可按以下方式确定：
A. 参加公开课的员工，自动成为该门公开课程的内部讲师候选人。
B. 公司要求主管以上级别员工至少担任一门课程的内部讲师，课程须在人力资源部备案。
C. 内部讲师可由员工以自愿向人力资源部报名方式、部门经理向人力资源部推荐等方式，成为内部讲师候选人。
D. 经充分考察后，人力资源部可直接指定优秀员工成为内部讲师候选人。
E. 公司鼓励具有特殊专业知识的人员主动担任内部讲师，同时公司内部讲师人选将优先从各级主管中选拔。
(2) 公司倡导并鼓励有经验的人员担任内部讲师，但为保证培训质量，人力资源部将依照下列标准对内部讲师进行审核：
A. 工作绩效优良。
B. 对有关课题具有丰富的专业知识及能力，或对该业务有多年工作经验，能符合开课需要。
C. 具有教学及指导能力，能清楚表达，且对学员提问，能作临场应变。
D. 个性主动、积极、热忱，对培训和教学工作、帮助他人成长有高度热情。
(3) 内部讲师通过人力资源部的审核(有关公司战略、文化层次的课程由公司CXO审核)并经培训合格后，由人力资源部颁发该门课程的讲师证书，并成为该门课程的内部讲师。
3.讲师授课要求
(1) 由人力资源部明确课程要求，由讲师设计课程、教案、培训方式、考核方法，并由人力资源部审核后执行。
(2) 讲师要求在授课时着正装。男士应打领带，穿庄重西装（夏天可适当调整），女士要求着庄重套装，衣着不应过分鲜艳，尽量减少首饰的佩戴。
(3) 人力资源部将配合讲师发出培训通知，选择适宜的培训地点，保证良好的教学环境，准备培训设备及辅助材料，制备教材等。
(4) 讲师应设计课程内容的试卷，在授课后当堂进行课程内容的考试或测验，并应在5个工作日内将试卷连同成绩直接交人力资源部备案。
4.讲师奖励制度
内部讲师将实行奖励制度。
由人力资源部负责，内部讲师将实行“等值学习”奖励制度。按照每讲一课时100元人民币标准，报销书费或报销自愿选取的等值公开课费用。由讲师在培训后一周内提出申请，费用少于1000元以下（含1000元）者由人力资源部直接审批后到财务部报销；费用大于1000元者还需总经理审批后到财务部报销。
九． 培训评估
1. 培训评估的作用和目的
\t培训评估是培训过程的最后阶段。培训评估技术就是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的成效进行检查与评价，然后把评估结果反馈给相关部门，作为下一步培训计划与培训需求分析的依据之一。培训评估应对培训是否达到预期目标、培训计划是否具有成效作出结论。
2. 三级评估
公司采取三级评估标准。即从培训实施者的角度对培训进行评价。培训评价的核心是：考察培训的手段和方法是否有利于提升工作绩效。(1) 第一级评估：在培训方案提出前要先对课程内容、培训可行性及实施上的限制进行评估，由人力资源部进行，主要内容如下：
课程内容评估，包括分析培训的需要；评估课程内容的先进性、丰富性等。培训可行性的评估，包括对课程的课堂效果进行预测评估；对教学方法进行评估；对设施、场地、学员的评估等。课程的限制评估包括评价课程内容的限制性；评估课程内容的实用性等。
(2) 第二级评估。在培训课结束后，由人力资源部负责当堂进行主要针对课堂培训效果的第二级培训评估。
\t主要采取由受训者填写培训效果调查表，课程中测验或考试，以及参训人员培训心得报告等方式进行。主要调查内容包括课程内容评估；对今后培训的希望 ；本次培训学习到了什么；培训内容方法是否合适、有效等。
(3) 第三级评估。由人力资源部与受训部门共同进行分析培训是否带来了人员行为上的改变。
三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行。采取局部调查或访问的方式,访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属,根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比前熟练等等进行评估。
十． 课程体系
1. 公司培训课程体系：
(1) 按照公司对员工的要求，培训课程可分为以下三个层次
A. 必知必会内容的培训。
此层次培训内容为员工从事该岗位工作所必须的最低知识、技能等，要求员工必须掌握。
主要包括专业技能课程，是因各职能、专业，等的不同而带有专业特点的培训课程。包括：ISO9000培训、企业文化培训课程、团队精神、市场营销、财务管理、人力资源、商务法律、战略管理、生产运作、专业销售等等。
B. 应知应会内容的培训
此层次培训内容为员工掌握此类知识，会对其提高该岗位工作效率有很大帮助的培训，公司要求员工在掌握上款知识、技能的基础上，首先应学习的内容。
主要包括课程为基本管理技巧等课程，如简报技巧、沟通技巧、时间管理、工作计划与商务报告、非财务背景人员的财务知识（主管以上人员参加）、商务谈判、高效率会议、解决问题的方法
C. 发展课程
与公司人才战略发展与规划相适应、配合公司人才发展计划，为未来企业人才储备、梯队建设、员工职业生涯发展而进行的员工培训。
例如提高在财务、金融、市场、战略、组织机构和人员管理等方面的管理能力。通过培训，为公司培养一批合格的中层经理，并且能够考察和发现具有更进一步发展潜能，可以成为高层经理的后备人才。
(2) 以不同培训对象可将课程分类如下：
A. 新进人员课程
指新进人员应学习的课程。
B. 基层人员课程
指主管以下级人员需学习的课程。
C. 中层干部课程
指主管～经理级人员需学习的课程
D. 高层领导课程
指CXO级人员需学习的课程
(3) 以培训内容侧重分类
如：市场营销课程；财务管理课程； 人力资源课程； 法律课程；企业文化课程；经贸课程；基本技能课程；其它内容课程。
2. 培训课程体系的形成
每年末，根据本年度的培训情况、员工绩效结果、岗位具体情况等，先由各部门提出针对各部门岗位的培训课程，汇总至人力资源部，由人力资源部会同各部门主管，依据公司战略导向、企业文化特点、组织变革需要等，编制公司范围的培训课程体系并随年度计划报总经会审批。审批后成为下一年度公司各项培训的指导性目标课程。各部门依据公司的培训课程体系，根据各部门的实际情况，编制部门年度培训课程，并报人力资源部备案。
3. 培训课程体系的作用
审批后的年度课程体系成为下一年度公司各项培训的指导性目标课程，人力资源部将依据此课程体系进行培训计划的执行与培训预算的使用。
十一. 培训奖惩规定
1. 奖惩标准
(1) 奖励
A. 员工的培训成绩将纳入人员开发档案，作为个人升职的主要参考指标之一。
B. 同等条件下，培训考核较好的员工将优先予以升职。
C. 内部讲师将实行等值学习奖励，参见13.8.4款。
D. 公司鼓励运用新技术、新方法，由于运用培训新技术不当造成工作失误者将在同等情况下从轻处理，员工可据此原因就绩效考核结果进行申诉。
(2) 惩处
A. 员工年培训时数少于13.2款规定的，个人年度绩效考核不得评为100分以上（含100分）。
B. 员工年培训考核平均成绩不合格者，个人年度绩效考核不得评为100分以上（含100分）。
C. 员工参加培训课出席时间未达到1/3总课时以上将视为未参加培训。
D. 员工未参加培训课程考核者必须参加补考，未参加者将视为培训考核成绩为0。
2. 执行组织及程序
(1) 执行组织
员工的奖惩主要由人力资源部执行，必要情况下由人力资源部报请CXO批准执行。
(2) 执行程序
A. 13.11.1.A款中“a、b”款由人力资源部根据培训统计资料建立人才储备库并在升职评估中向有关方面提供参考意见。
B. 13.11.1.A款中“c”款由人力资源部执行。在内部讲师培训课后，由内部讲师提出申请，报人力资源部审批后直接执行。
C. 13.11.1.A款中“d”款由人力资源部负责执行。在接到员工或主管申诉后，由人力资源部负责调查并出据意见报请总经理审批后，由人力资源部监督主管部门执行。
D. 13.11.2.B款中“a、b”款由人力资源部负责执行。由人力资源部根据年度培训统计资料，直接将意见下达各主管部门，并由人力资源部监督主管部门执行。
E. 13.11.2.B款中“c、d”款由人力资源部负责执行。由人力资源部根据课堂签到表以及考核名单，直接执行。
十二. 附则
1.本规程的解释说明权属人力资源部。
2.本规程的未尽事宜经授权后，由人力资源部补充。
3.本规程的最终决定、修改和废除权属公司总经理。
（本文作者邓玉金，资深HRD，知名培训师，《招聘的8节实战课》著作者，公众号：邓玉金人力资源实战，转载请注明作者和出处）