消费投资在最近是一个“不讨喜”的话题。
因为今天的局面，确实戳中了很多这两年一窝蜂进来又作鸟兽散的“前消费投资人”们的痛处。
当然，消费行业长坡厚雪，从来都是大有可为。只不过很多人都正在为此前二级市场的牛市情绪传导到一级市场所带来的不理性，以及很多偏离商业本质的行为而付出代价。
但周期亦是试金石，一批人的“逃离”也更凸显逆行者的可贵。
最近，浪潮新消费专访了内向基金合伙人、穆棉资本合伙人Stefanie Ying，2020年才成立的内向基金，已经投资了包括咖啡品牌三顿半、下一代基本款品牌蕉内、茶饮连锁品牌7分甜、佐餐复调品牌饭扫光等多家头部消费企业，以及水家电品牌熊小夕、青年酒便利公路商店、纯净护肤品牌LAN、年轻食品品牌可可狐等优秀的早期项目。
今天随着泡沫的破灭，过去很多头部基金押注的所谓“明星项目”也频频踩雷。但内向作为一支成立在“浪尖”上的消费基金，反而没有太受环境的影响，出手的企业到今天也基本都有很好的增长。
而在内向之前，早在2015年就成立的新经济精品投行穆棉资本，更是在消费投资还不火的时候就开始深耕，从2015年的蕉下、2018年的Little Freddie、到2019年的babycare/三顿半/蕉内，再到2020年的认养一头牛/活力28、2021年的HBN/鲍师傅，几乎每年都在捕捉独角兽和头部品牌。
“消费始终是个非常好的行业，好的消费公司和周期无关，所以我们并没有特别关注周期带来的影响，在市场不好的时候坚持去做难的事情，就是为了周期回来的时候能用最好的实力去迎接它。”
穆棉资本和内向基金这种不被周期影响的稳定输出背后，可能也蕴藏着动荡之中，很多创业者正在寻找的那根不动轴。
口述 | Stefanie Ying 编辑 | 陈文曦
浪潮新消费：FA似乎不是个高门槛的事情，穆棉资本是怎么把这件事情做出壁垒和差异化的？
Stefaine Ying：其实FA没有太高的门槛，关键是你想把这件事情做成什么样子。
我们创业的时候没想那么多，觉得就几个人也行，但后来发现如果你不进步，你的客户进步的话，他也会离开你。
所以我们也希望把FA做成一个品牌，虽然没有绝对的进入门槛，但还是有人能做出品牌来。FA对于创业者和投资人都是一种金融产品，实际上和做消费品一样，一个品牌不可能取悦所有用户。
内向基金&穆棉资本合伙人Stefanie Ying
大家都知道品牌很喜欢联名，但真正好的品牌不会和所有品牌都联名，我们也很在意联名这件事情，我们的客户是谁，就是和谁联名。把这些名字放上来，你想找下一个品牌联名的时候，他就会有认同感。
比如蕉下，我们本来就是它的用户，所以在2015年它融资的时候就成了合作伙伴， babycare也是，我们2018年就认识它了，也是从产品的角度关注到的。
那时候正好是我生小孩，作为用户和它做了很多互动，也提了很多建议，所以等它第一次在资本市场融资的时候，我们就合作了。
这些其实都是因为前期我们作为用户去接触和理解产品，觉得它们不一样，等到后期公司有资本计划的时候再去合作。
包括HBN，我们在它产品出来的时候就觉得非常强，跟踪了两年，它也一直觉得我们很专业、用心，所以它有资本想法的时候也找我们，都是非常顺畅的状态。
浪潮新消费：穆棉一开始创立的规划和设想是什么样的路径呢？是单纯地把事情做好顺其自然就可以做出品牌，还是有什么复杂的顶层设计？
Stefaine Ying：我们刚开始其实没有顶层设计，对品牌理解也没那么深，当时做这个事情就希望创始人能认可我们。
这个认可除了专业度以外，更深层次的是希望创始人能从内心把我们当成他的安全垫，能在我们身上找到安全感，这个安全感可能来自于你给他的专业建议，或者他遇到困惑的时候会第一时间打电话给你。
这个安全感建立以后，它就有可能慢慢延伸到融资之外的方面，比如他在业务上遇到困难或者想了解一些信息的时候，就会来找你，这是心理上的一种强信任关系。
后来我们才发现这和做消费品品牌是一模一样的，用户买你的产品就是基于我这个产品用起来是放心的，甚至未来你出什么产品用户都要买，其实就是因为安全感。
创始人把很多事情和你说是安全的，而且你在一定程度上能解决他的问题，心理和能力上都要匹配。
这种信任的过程是慢慢建立的，比如刚开始可能真的只是融资，他会问你这个投资人怎么样，或者融资过程中遇到一些挑战，他会来和你商量。
后面慢慢的我们会主动提供一些东西，这和我们的生态逐渐搭建起来也有关。比如最简单的就是人才，当他需要的时候，就会问我们有没有合适的推荐。
第二是和一些品牌渠道的合作，我们能够帮上忙。
第三是有很多做服务的伙伴，比如有VI设计、空间设计、品牌定位等等，我们也可以提供给他。
其实很多消费品公司都有同样的需求，这些需求我们只要能满足一次，就能横向满足其他客户。我们在帮品牌找供应商的过程中，慢慢的就积累了最稀缺、最好的供应商资源。
另外我们的客户都有不同的发展阶段，有些偏后期，有些偏前期，有些可能已经上市了。
我们一直在经历他们的发展过程，所以对于相对中期一点的公司，后期客户的很多经验是很重要的。
我们甚至有一些投资项目，连上新品的定价策略都会找我们讨论，所以我们可以从业务、资源、资本各种视角有更全面的理解，而且业务视角从非常早期到中后期都能观察到。
浪潮新消费：刚刚你也提到会在金融融资业务以外提供很多业务上的帮助，你觉得这件事情对于FA来说是特别的吗？穆棉资本做这件事情的差异化在哪里？
Stefaine Ying：我觉得差异化在于两点，第一就是刚才说的联名，我们确实比较幸运，在大家还没怎么看消费品的时候就去做了FA服务。所以当你手上有几个大家都觉得不错的公司的时候，就会相对省力一些。
第二，其实我们想做的一些所谓不一样的事情，很多同行也会想去做，但关键在于做的过程中你花多少时间和精力，以及以什么样的方式去做。
而以什么样的方式去做，还和你手上的牌有关。如果你手上都是最好的客户，那么他周围的服务伙伴也一定是最好的，所以你才有机会和这些优秀的服务伙伴去建立信任。
所以从这个角度来讲，你手上的牌其实也决定了你能不能撬动这些资源。它是一个正向循环，公司和公司之间也一样，我们希望最正向、最好的这部分资产、投资人和战略伙伴，都能够在我们的信任桥梁下面流动起来。
浪潮新消费：这件事情从第一天开始是怎么积累的呢？怎么判断一家公司是不是很好的标的，这种发现力或者非共识应该怎么去总结呢？
Stefaine Ying：其实我们比较幸运，我们作为用户来讲是有比较强的感知的，当一个好产品出现的时候，我是有敏锐的洞察力，能发现这个产品和其它产品不一样。
第二，我们觉得好的消费公司和周期无关，最终还是可以跑出来。
我们在2015年的时候有蕉下，2018年有little Freddie，2019年开始有了babycare、三顿半、蕉内，都是周期还没来的时候我们就正好已经在里面了。
我觉得这还是要归功于我们自己在产品上的敏锐度，并没有特别关注周期带来的影响。
浪潮新消费：这种感知力对于决策所占的比重有多大？因为更多的投资人好像都在警惕这种个人感知、温度带的局限性，你们怎么思考这种问题？
Stefaine Ying：投资人的判断是分成感性和理性部分的，我刚才说的感知力更多是从感性的角度出发，你更加敏锐，而从理性的角度你当然就要去分析很多东西。
比如我们觉得这个产品很好，或者这个品牌确实很能打动人心，但是从商业角度来讲，它还不太适合资本化，我们就可能更多以朋友的方式去帮助它。
所以理性的那部分依然存在，我们依然会去分析什么样的品类有机会，什么样的团队是适配这样的品类的。
不是每个品类把产品做得越美越好，这只是一个表象或者可能是大家越来越注重的部分，我们觉得产品和团队能力的适配度是有一定偏差的。
比如有些行业你的品牌力和内容力要占9-10分，运营能力可能只需要6-7分，你的包装那些东西相对不那么重要。
比如认养一头牛，它养牛的能力非常重要。在中国要把奶业做好，你不去碰牧场基本上是不太成立的。
因为只有那些大公司有奶源，奶源一旦受到限制，那你下游做任何产品和品牌都是没有意义的。
再比如三顿半做咖啡，它代表的其实是一种生活方式，所以它的品牌力和内容力要非常强。
所以在每个品类里面，还是要非常理性地去区分各方面的能力，哪个应该是最长板，哪个可以适当有一些容忍度。
当然还有很多资本上很火热、大家也都觉得非常好的赛道，但我们觉得赛道里面的产品创新还没有达到消费者应该有的期望值，这时候我们也会放弃。
浪潮新消费：哪个或者哪几个品牌的案例最能体现穆棉的特质？
Stefaine Ying：前段时间有个我们基金的LP问我们是不是会非常关注从消费大厂出来的人，其实我们并没有那么关注这个部分，从大厂出来当然好，但我们会更关注从0-1阶段做产品的方向是不是对。
其实蕉内、三顿半这些品牌的创始团队，都没有在大的消费品公司锻炼过，也没有非常光鲜的背景，对于这行来说他们是偏草根的，但他们在从0-1找产品方向的时候，都找到了好的方向。
包括HBN，是在今年618之后大家才开始关注这个品牌，但我们已经跟踪了快两年的时间。
我们当时其实看到几件事情：
第一从产品角度来讲，抗初老已经成为中国这代护肤品里面非常集中的一个卖点了，但在它刚推出来的时候，整个抗衰领域都是在国际大牌的天下，所以他们用A醇的成分去打了抗初老的概念。
第二，他们持续不断地在各个内容平台去种草，公司每个月都会拿上个月收入的一部分去做内容沉淀。
这在过去的很多消费品公司中是不太常见的，因为很少有人这样持续投入内容，大部分都还在投入流量。
第三，它的包装、VI设计、店铺呈现等等也是我们非常关注的。
过去两年大家都在通过直播狂卖洗面奶，但HBN的团队从来没有想过说要用这种方式把销量做上去。
它的洗面奶研发了好几年，今年才推出来，所以它不会为了直播和销量在产品方面做出妥协，这是我们看到比较宝贵的特质。
另外我们看到的这些公司还有一个比较重要的特点，就是不太和资本接触，关注业务和产品本身远超过关注资本这件事情。
浪潮新消费：7年期间踩过哪些坑，经历过怎样的成长和蜕变？今天再回过头看，最值得反思、复盘和沉淀下来的是什么？
Stefaine Ying：我们肯定是在不断成长的，最明显的就是我们PE能力和行业研究能力变强了，同时我们的能力也在变得更多元。
第二我们还在补金融产品的丰富度，以前我们的服务能力是切入中期阶段的，现在有了Pre-IPO组。
我觉得中国的一级和二级投资是相对割裂的，所以我们希望给伙伴们提供这些能力。
而且它不只是交易的能力，我们的Pre-IPO组做了很多关于公司上市路径的策略分析，包括怎么把业务和上市路径匹配，能够实现更顺滑的二级市场表现。
我们也会让我们二级市场的基金经理提前去接触这些公司，让他们了解二级是怎么看公司成长的，他们的视角和一级其实非常不一样。
我们这方面的能力也是这一年才补起来的，我们想把产品做得越来越多元，而且不只服务于交易，更要服务于公司战略，这也是我们打造差异化的很重要的一部分。
其实客户在每个阶段的需求都是个性化的，但我们的能力可以复用。
我今天给这家公司做了上市战略规划，下一次依然可以用这个团队去做另一家公司的战略规划，只是我们不可能批量化生产一个东西出来，这样的话我们就和普通的咨询公司没有区别了。
我们的强项在于对每家公司都知根知底，所以我们希望我们陪伴客户走到Pre-IPO甚至是IPO之后，这些客户未来依然能和我们建立更深度的合作。
这个合作可能是几种，一种是从产业视角和我们形成协同，第二种是从创始人的角度，未来成为我们基金的LP。
我们觉得信任是最重要的理念，在每个环节都可以流动，再加上我们的业务形态更多元一些，能承接这些信任流动，所以我们希望这里面的循环越来越正向，业务协同性越来越多。
我们现在在上市之前只能做FA和战略服务，未来希望能在基金层面和投资层面，都有机会去深度地做更多事情。
所以我们注定是偏垂直化的，把最志同道合的部分做好，未来做得越来越大。
我个人平时会花很多时间和战略伙伴、服务商这些顶级资源去交流，这些时间花下来你在短期内是看不到任何和交易任何相关的东西的。
所以如果负责人没有这样的心态，那他实际上也很难真正按照我们想要的方式去提供价值。
所以这样的人是可遇不可求的，你需要一直去物色，但要有这个人，你才能够进来做这块业务，所以我们一直就是用这种方式去让他自然生长。
我们在过程中也会比较suffer，但现在这个状态是我们非常喜欢的状态，因为你去实现的东西、团队的成长和进化都是不一样的。
浪潮新消费：从FA起家，到2020年成立内向基金，穆棉资本所做的事情给内向带来哪些不一样的基因、视角，以及投资哲学？
Stefaine Ying：一是优质的产品和内容，二是要向善，不能跟着人性的弱点往恶的方向去走的。
这两点对我们来说很重要，它也贯穿了我们在穆棉做的所有事情，从内向基金的角度来讲也一样。
我们不管做FA还是投资，都是在一套思想框架内去做判断和选择。
浪潮新消费：2020年内向基金成立的时候消费正火，但这两年过来，很多泡沫被戳破，你们在最热的时候有没有过纠结、怀疑，回过头看你们是怎么总结和复盘内向基金这两年的很多决策和得失的？
Stefaine Ying：其实人很难不受环境的影响，我做第一份投资工作的时候，就深刻感受到作为一名投资经理，能够投出去案子往前冲是最爽的事情。
但是如果你把投后管理结合起来看，并且经过了几个小周期和大周期以后，就会更理性一些。我们比较庆幸的是内向基金活跃的投资期是在2021年，当时市场已经没有那么夸张了。
而且我希望同事们可以多做一些投资之外的事情，这和FA的逻辑一样，我们会帮很多投资项目去做一些战略分析。
因为战略是很难自己拍脑袋或者和投资人聊就能得出的东西，如果你要做战略，你一定需要和行业内的人交流，向客户可能要学习的对象或者他们未来的竞争对手去分析。
一旦你有了这个视角、获得很多信息之后，就会对行业更敬畏，知道什么样的公司才是优秀的。
所以多做战略方面的事情会让你更清醒地认识到行业应该是什么样的。
我们很多FA项目的经验确实也在不断反哺基金的同事，他们经常是结伴一起去了解和学习一个行业，只是因为阶段不同，有些可能适合做投资，有些适合FA。
从这个角度来讲，通过看后期比较成熟的项目是怎么走过来的，他们在用什么方式做事情，都会带来很多启发。
所以我觉得在投资之外多看一些东西，可以让你更理性也更清醒，减少一些市场噪音产生的幻觉。
很多时候从投资的角度你确实看到的只有好好好，尤其是大家都要冲的时候，你只会看到好的一面，你所有的工作都是为了论证它怎么好，而市场不好的时候，你所有工作都是为了论证它为什么不好。
这时候你思维和视野的全面性就很重要，所以我们一直鼓励同事们更贴近业务，在一些运营细节上不会太偏资本视角。
这种方式也帮我们避过了一些坑，因为早期投资和中后期做FA不太一样，早期投资很看重人，所以我刚才说的所谓向善的力量等等这些哲学，在我们的判断里面是个蛮重要的部分。
有一些团队能力很强、业务有很多空间的公司，因为出于对人的担忧我们就pass了。
而商业模型这些东西对我们决策来说反而还好，因为它是我们这么多年沉淀下来的东西，所以决策会相对简单一些。
浪潮新消费：今天投资人都会提品牌需要十年百年成长，但回过头来看，到底是什么样的局限性导致了前两年这种激进的打法和现象？
Stefaine Ying：我觉得市场是供需关系，因为你最后也要定价，所以它绝对是供需关系造成的。消费在过去几年确实是大牛市，从A股、港股到美股都是这样。
消费本来就是基金配置里面一个比较重要的领域，所以在牛市的时候行业收益率都会远超大盘很多。这个情况下退出通道是非常顺畅的，大家都在不断交表上市，上市后的表现也一样，非常疯狂地在涨。
所以在这样的传导下，一个比较夸张的估值体系自然而然就形成了，但是因为现在二级市场有比较明显的调整，所以现在又进入到相对冷静的阶段。
对于投资人来讲，大家就是要根据供需、退出路径和回报这些事情，来倒算我在这里面可以承受的估值。
做一家消费公司其实是慢的，我们很难按照一年的退出预期去做判断，除非公司都当年上市去退出，那么确实可以赚到钱。
但实际上公司发展到要上市的状态以及上市之后的流动性，需要很长的时间去验证。
浪潮新消费：那你觉得基金应该怎么去克服这种局限性，去真正陪伴企业长期成长呢？
Stefaine Ying：其实就像我刚才说的，我希望同事们去做的事情就是多了解业务层面的东西，没有什么特别的技巧或者别人不知道的认知，就是要扎扎实实去做。
当然对消费的理解和互联网是不一样的，互联网有规模优势，如果能在很短时间内把壁垒建立起来，那你就是不可撼动的，因为后面任何想达到你的规模的对手都会付出比你高得多的成本。
但消费品的切换成本是不高的，尤其是在中国电商渠道这么发达的情况下，你很难通过一大笔钱就把用户占住，让以后用户只买你的东西，这是不可能的。
所以消费和互联网完全是两个逻辑，我们觉得投消费比较重要的就几点：
一是我们希望产品很强，是一种比较尖锐的产品主义；二是向善，不管你做的事情还是你的团队，都是向善的；另外就是长期主义，长期主义到最后应该体现在你的战略安排上，根据你的战略优先级来做调整。
你今天是多卖100万还是少卖100万，它带来的是什么，这些其实是战略层面的东西。
浪潮新消费：穆棉陪伴了很多企业一路走过来，蕉下、babycare这些品牌可能经历了六七年的成长历程，在这个过程当中，您刚刚提到的这些特质是怎么发挥正向作用的？
Stefaine Ying：这个很有趣，可以讲一个小插曲，你刚才提到蕉下，它正好要上市了，所以可以讲一讲。
蕉下是我见过的新一代产品里面非常强的，从2015年到后面它一直没有融资计划，公司是盈利的，它没有任何资本上的需求，当然资本也不关注它，因为当时没有人看消费品。
我们那次做完之后就算是Pre-IPO轮了，他要准备上市，这个过程中我们更多的是讨论产品、创新和行业的很多东西，大概五六年的时间里，我们一直是好朋友的关系，它在做一些创新业务的时候也经常和我们交流。
过程中当然有很困难的时候，比如它最早是做遮阳伞的，伞的市场规模是不大的，因为比较低频。
所以它对于拓展新的品类比较焦虑，中间做了一些遮阳帽、袖套产品，但是因为市场没有ready，用户还没有大规模渗透这些品类，所以发展也比较缓慢。
很好玩的是蕉下创始人在我们2019年的年会上碰到了三顿半的创始人，他们交流得很好，因为大家都很喜欢做产品，对创新是很有感觉的。
那次三顿半的吴骏后来和我说，他那次开始觉得我们很不一样，因为在一级市场离钱这么近的地方保留了一些比较纯粹的东西。
蕉下一个几年没有融资的品牌还一直参加我们的年会，完全因为我们是朋友的方式在探讨很多事情，对消费有一些理解和坚持，也而这种过程中的价值感受是通过你周围的伙伴传递出来的。
蕉下后来起飞有很多原因，这里面和市场以及它的团队是不是准备好了有很大的关系，如果他没有坚持这些东西，那么在市场好的时候它的市场占有率不会那么高。
它一直在做防晒，所以在产品和运营上一直是有很强的积累的，到了后疫情时代，大家想要轻户外，同时护肤也带动了防晒的热潮，在这两个体系下，它原来打磨的产品认知、创新认知和运营能力都得到了体现，2021年就快速增长爆发了。
蕉下在中间增长比较缓慢的时候也没有去融资，坚持在行业里面持续做产品迭代。另外就是运营能力，过去的积累在你爆发的时候要能够承接得上。
这种企业在后面等到风来的时候，才能够做到第一或者有非常强的爆发力。
我们做FA和投资也一样，如果消费没来的时候我们不在这里，消费走了我们又离开了，那么好的公司是不会轮到你的。
我们一直觉得要在市场不好的时候坚持去做战略，就是为了等周期回来的时候，我们依然是行业里面最有认知的。
当然前提是你相不相信这个行业还能回来，如果这个行业就此消失了，那你在这里面苦哈哈地做事情也没有意义。
我们觉得消费始终是个非常好的行业，它是能穿越周期的，所以现在这个阶段你做这些事情，就是为了周期回来的时候能用最好的实力去迎接它。
浪潮新消费：很多时候大家其实都在强调同一套东西，选择什么样的企业、什么样的创始人，如何长期主义等等，但最终落地的时候总有参差，你觉得做好这件事情真正难在哪？
Stefaine Ying：我觉得这是个特别难的问题，因为它确实是主观判断最后被消费者验证的东西。
任何一个公司在从0-1阶段，产品这一步都很关键，你后面的增长能不能再上一个台阶，其实和你前面产品是不是做得足够好有关。
否则它确实只是一笔流水，而不叫品牌，你相当于还是在线性地做这个事情，如果你能从这笔流水里面赚到钱，那你当然活得比较好一点。
但当大家的流量成本上升之后，你在里面就可能是赔钱的，实际上最后什么都没有沉淀下来，所以我觉得产品这件事情很重要。
产品的判断标准有点主观，但它确实是由消费者的行为决定的，过去很多产品都不是消费者需要的，它其实是被虚构出来的。
可能你认为这个产品很创新、用户需要，但实际上你连消费者教育的机会都没有，可能就是随机产生了一次消费决策，没有留下任何印象和复购。
所以产品是不是真的是用户需求所在，这一点很重要。
第二是你的产品是不是在某些方面真的满足了消费者的期待，这里面性价比是一种因素，它最后可能沉淀在你是不是可以通过这种方式赚到钱，或者通过这种规模给出最好的解决方案。
当然最高级的就是品牌心智这件事情，无论你做什么产品用户都愿意去追逐，这个时候它可能就已经远超脱产品的基本功能了。
所以你是不是在推出的产品上面创造了一种用户心智很重要，就是用户看到你这个品牌，他会认为你代表什么。
如果只是为了做大GMV，产品并没有打中这些点的话，那最后就不可能沉淀下来品牌资产。
浪潮新消费：每一轮周期可能都会洗练出一批强者，你觉得这一波下来主要是把什么样的企业推上了历史的舞台？
Stefaine Ying：我一直说做产品需要一些天赋，就和张小龙做微信一样，你还是要有上帝视角，这意味着你不能太被用户左右或者绑架，因为用户其实并不知道他想要什么产品。
这种天赋不是被训练出来的，而是一种对于用户的感知，对于品牌打动人心部分的把控力。
第二，有组织和管理能力的团队非常重要，如果这个部分落后了，其实很难变成真正伟大的公司。
第三，是不是代表下一代的生活方式很重要。我们现在很关注这个部分，因为现在时间分配是越来越多的人看重的东西。
时间怎么分配会决定消费在哪里发生，以及是消费是什么。最后就会诞生一种生活方式，在生活方式里面孕育出伟大的品牌，所以一定是下一代的东西才能够持续在历史舞台上发光发热。
比如Lululemon做瑜伽，它赌瑜伽会成为一种生活方式，所以它做成了。未来街区或者社区可能会变成一种新的形态，这时候它才能够出来很多好公司。
这里面对于下一代人的生活方式的判断标准有点不一样，从我们的角度可能有几个要素：
第一，产品品牌永远都是有机会的，只要你能满足一部分用户在心理和功能上的需求，所以我们还是延续以前所谓的产品经理型知觉去感知就好了。
第二，中国现在分层结构这么复杂，市场会孕育出很多性价比机会，大家都想要又好又便宜的东西。
性价比不代表不好，我们会要求同事们一定要深入前线，因为你不在前线，就感受不到那边的变化和生态是什么样的。
所以我们很多同事一直在跑一些下沉城市，因为只有到了前线，你才能感受什么样的产品和模型在当地是可以成立的。
第三，下一代一定和科技有关，我们会很关注和科技相关的供应链，以及它未来会给下游消费带来哪些变化。
这件事情一定是不可逆的，而且能够带来效率和产品性能等方面的提升，所以这个部分也是我们非常关注的。
浪潮新消费：去年消费行业的融资就有集中化的趋势了，所有的钱都涌向头部品牌。但内向基金今天也依然在非常坚定地去发掘和投资很多非常早期、相对下沉的企业，可以聊聊这种选择背后的非共识吗？
Stefaine Ying：其实从投资的角度，从非共识到达成共识的时间很短，或者从交易机会的角度，你要有更好的条件，或者更早去得到这个交易机会。
投资圈都很聪明，不太可能在非共识状态存续很久，大部分投资人在一些项目的判断上最后也能够殊途同归。
所以我觉得更重要的是时间，你是不是更早一步，决定了基金的回报。我们先把所谓的下一代生活方式定义出来，看它可能会出现在哪里，然后再去更早地发现感知力的部分。
你一定要到前线去跑，科技供应链也一定要学习，因为科技是有门槛的，我们现在学的合成生物这些东西，都是为了未来在消费领域的应用。
它不只是为了交易机会，而是真正能带来巨大的变化，我们也要和惰性去做抗争，要跑得更勤。
说实话一些下沉城市的消费标的，很多投资人是不愿意专门去跑一趟的，所以谁跑得更勤很重要。
然后在产品的感知力上，谁看过足够多的好东西很重要，它其实都是勤快的结果。你要从一个消费者的角度去理解，要去接触和感受到它。
浪潮新消费：你们之前也经历过很多周期，这次在内向基金成立之后，再经历这一轮周期，反过来有没有一些新的思考呢？
Stefaine Ying：从基金角度来讲，消费行业有一个大家容易忽视的点，就是基金的IRR。
消费是个很长的东西，而且中间过程中它有可能是不需要资本化的，所以基金的IRR的波动性相对来说会大一些。
比如我刚才说的蕉下，它可能几年都没融过资，它上市时的估值相比于它2015年的时候已经是几百倍的状态了，但是这中间基金是没有IRR的。
我觉得这可能是在消费领域接下来需要去思考和去平衡的问题，因为基金的IRR和DPI都很重要，但是你只有先见到IRR，才能见到DPI。
而且基金是长期的，尤其是投早期，所以我们会比较关注这些问题，比如IRR是不是等于DPI，如果最后DPI足够好，中间的IRR你怎么去过渡。
从LP管理的角度，他也会面临这些挑战，这可能是消费和所有其它领域都不一样的地方。
平衡这个问题比较难，你要做一些更科学化、合理化的配置，让大家都能够有所收获，当然所有人的最终目标都是DPI，但这过程中需要去做一些搭配和组合，包括在适当的时候退出等等。
浪潮新消费：很多投资人和创业者会提今天是一个10年的转折点，你们怎么思考这个问题？
Stefaine Ying：这个时代是阶段性的，目前渠道状态又相对稳定了一些，这时候前面的玩家确实会给后进者造成一些壁垒。
在没有渠道和一些大红利变化的情况下，一个新公司要起盘，肯定相对来说是难一些的。
而对于已经跑出来到一定身位的公司，他们会经历有好有坏的状态，好的地方在于资本冷淡之后竞争会更良性一些。
不好的地方在于整个宏观环境不是特别友好，整体消费力下降在接下来的一段时间内会有影响，宏观经济的影响还是会掣肘一部分公司的短期发展。
但是这个过程中因为竞争对手更弱，所以经历过这个周期之后，理论上整个市场的出清会更明显。
所以我们预测这些公司在短期可能会难受，但是等穿越周期、等到市场回暖之后，这些留下来的公司不管在一级市场还是二级市场上，都会得到高于大盘的收益回报，因为你的竞争力和市场占有率都会提升。
浪潮新消费：对于这些正在难受、经历调整的企业，你们有没有什么建议呢？
Stefaine Ying：从FA的角度来讲，过去半年其实发生了很大的变化，可能半年前我会说大家应该尽量去做好自己的稀缺性，因为这样你才能够在资本上得到更好的条件。
但现在我会说资本不要成为你关注的目标了，因为现在投资人出手的难度高了很多，所以我建议在一个比较正确的战略节奏下面，完全专注于业务。
等到你的业务和产品能够更健康地循环之后，资本自然会回来的。
另外就像我说的，下一代的生活方式和消费很关键，你一定要拥抱未来，这里面很重要的部分就是科技和数字化。
如果不去了解上游或者技术环节发生了什么，你就有可能被时代和消费者抛弃。所以大家要关注现有供应链和未来前沿在发生什么事情。