ssx什么意思？这个问题的答案可能很多人都不知道，今天就给大家解释一下。首先我们要知道什么是xsx，xsx是一个基于linux内核的服务器平台，xsx的优势在于可以支持多种不同的操作系统，比如windows、macos、linux等等。而xsx最大的特点就是可以同时运行多个服务器，这样就可以以让用户在不同的平台上享受到更好的体验。不过，在使用xsx的时候，我们需要注意一些问题，否则就会影响我们的游戏体验。
一：SSX什么意思
慎思君编者按：关于宁高宁先生，在2019年的达沃斯论坛上，我们曾经有过一面之缘。
论坛开场前的他，正襟危坐，看起来就是一位不苟言笑的政府领导。但是论坛开始后，面对中国经济发展和企业成长的问题，他却展现出了性情中人的一面，与在场的另一位嘉宾展开了一场别开生面的论战，让我们这些现场的观众不仅感受到了这位国企掌门鲜活的另一面，也在这场火花四溅的思想风暴中，体会到了一位引领央企巨舰前行的企业家的能力与责任。
当然犀利的思想与他个人丰富的经历密切相关。出生于山东一个医生家庭的他，在那个年代不仅下乡当过知青，也在部队做过炮兵，还在1978年恢复高考之后，成为了改革开放之后的首批大学生，并在国人尚不知MBA为何物之时，就远赴美国攻读MBA。
上山下乡、求学当兵，国内国外，这样丰富的经历和宽广的视野，在上世纪80年代改革开放后的中国，可以说是相当罕见。
1987年，学成归国后的宁高宁加入华润集团。当时华润集团的企业发展部人很少，宁高宁几乎是唯一的兵。这个企业发展部就是后来的华润战略管理部。在国有企业体系中，企业发展部往往充当着从战略制定到落实推行的推手作用，是连接经营决策层和各级职能部门与业务线条的重要桥梁，也最了解企业上上下下的情况，与最高管理层互动频繁。
相比其他部室，企业发展部的成员不仅需要具有战略思维，也要有丰富的实践经验，并且有着很大的概率进入高级管理层，因而被视为华润集团的“高管摇篮”。
正是基于这样的基础，宁高宁早年的积累开始一点点得到释放，在企业发展部工作三年之后，32岁的宁高宁被委以华润创业有限公司董事兼总经理的职位。从此，他身上军人讲究纪律的特质以及他具有国际视角的战略目光，开始一点一点浸透到他对华润的管理中，最终使得他从刚进入华润的小角色渐渐成长为华润集团的灵魂人物。
这之后的经历就广为人知了，他历任华润集团董事长兼总经理、中粮集团董事长，直至2016年出任中化集团董事长兼党组书记。作为三家千亿级央企和世界500强的掌门人，他对中国国有企业，乃至中国企业的影响可谓巨大。
这点我也有过直观的感受。记得当年还在咨询公司做顾问的时候，我曾经去中粮集团洽谈项目。原本觉得与国企领导打交道应该是一件挺无聊的事儿，结果到场一看，参与会议的中粮领导，清一色的都是海归背景，在交流之中俨然置身外企，也难怪别人说中粮是最不像国企的国企了。
谈到对战略的重视，我相信宁高宁先生海外MBA积累的战略设计能力和军人背景的战略执行力，以及多年在航空母舰型大企业的实际管理经验，可以让他当之无愧的成为一个“战略人”。
从2005年在中粮全面推进从田间到餐桌的全产业链粮油食品企业战略开始，他在12年间将中粮从最初的单一食品贸易公司发展成为以食品为主、地产酒店和非食品业务协调发展的多元化产品和服务集团。
之后再到中化集团，他开始推动科学至上战略，全面展开大型化工企业集团的技术创新和对国际领先企业的并购整合，再次将一艘央企巨舰引入广阔的市场蓝海。从这些案例来看，宁高宁先生对战略的理解和实践可谓炉火纯青。
当然，这背后所依赖的并不只是大型央企赋予他的资源和经验，更多的是他通过学习和实践，将商业管理方法融入企业实践的过程。他在管理三家千亿级央企集团的过程中，不仅擅长通过经典的PEST、五力框架、价值链、平衡积分卡等工具来发现产业机会、寻找战略抓手和推动战略落地，更基于他多年的经验自创了独有的五步组合论，战略十步法，七道分水岭等独特理论，成为了推动企业发展的利器。
也使他成为了难能可贵的将理论方法与商业实践融会贯通的思想型企业家，这不仅在国企领域并不多见，在整个中国也显得非常难能可贵，因此可以说是中国新一代企业家的杰出代表。
下面的一篇文章，就是我对他在经理人杂志上发表的一篇名为《战略与人》的文章的摘选，希望能够帮助大家感受到他对战略的深刻理解和精彩应用，以启发众多“战略人”在工作中能够更好的通过战略创造价值。
文 / 宁高宁 ，中化集团董事长
战略的起点是市场。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长？需要深度思考人在其中的作用、影响和价值。
企业战略的理论家非常多，几乎企业里每个人都讲战略，所有的咨询公司都叫战略咨询公司。
企业里面，有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略，甚至还有培训战略，包括后勤都有战略。那么，战略到底是什么？有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。
我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。
对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略，中化集团也在使用这个办法。
通过10个步骤，一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，行业对不对，怎么做下去，还是不该做下去了。
战略与执行的关系
前面说的是怎么做事。怎么做好，战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境，但得到的结果不同。
这是因为，团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说，战略一样，执行不同，企业就不同了。因此，战略和执行都要好，都要到位。
实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后，把战略部改为创新与战略部，把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系，是企业里最难的两个关系，就是战略和执行。
建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60〜70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，和战略执行都出现偏差。
反过来，有的中层很能干，基层非常有活力，最终推动、补充和挽救了战略也很有可能，完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。
人是战略和执行的连结点，是最大的连结点。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素，人来执行，人来组织。
中国人叫企业，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有个动力系统有个成力系统。想不想去做，就是有没有动力系统；而能不能做好，就是有没有成力系统。
高层管理和中下层管理职责有不同区分，越是战略和宏观的事情，越是高层的事情，这也是个系统，不断地循环，不断地自我更新。
战略方向的调整、资源的获取及配置，团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。
如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。
人在企业中的作用
在企业里，说到战略，说到任何一个业务决策时，都要假设人的存在，假设人是有能力的。在真正的管理学里，人就是全部，比如德鲁克，全都是在说人。
也许你会说财务、营销、成本⋯⋯这些都不提人了，为什么？因为人是所有其它管理行为的前提，假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，然后再来说其他做事情的方法。
但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了，所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”，“人在上”，“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。
经理人的标准及要求
企业里面还有个难题，就是什么样的人是好人，这几乎是全世界范围内的难题，不管是哪个公司。很多人去GE学习过，我去学习的时候还是韦尔奇的时代，韦尔奇讲4E，Energy（活力）、Energize（激励）、Edge（胆识和决断）、Execute（执行力），这4E是GE对人的评价。
后来换了伊梅尔特，伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人，重新解释了他对企业人评价的要求和作用。
当然他把GE的战略也转变了，把GE过去并购、甚至金融为主的业务，转变成了需要更多的工程师，不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了，只做了16年，为什么被换掉？
外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代，虽然他一直非常努力地去跟，但他没有跟上这个时代，GE的市值、股票一般。
我认为企业经理人70%是天生，30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉要说对不起，我比他还难受。
所以，当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。
标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。
谈到标准，我以前写了一篇文章《你行吗？》，这里面写了134条，什么人可以当经理？什么人有资格做总经理？当时在公司里引起了讨论。
比如说有一条“你能自嘲吗？”如果不能以自嘲的方式承认错误、承担责任，你就不能带团队。你必须和你的同事说：“兄弟，这事你做得不错，是那天我做错了，你干得比我说得好。”这样大家才能有一个可以继续工作的氛围。
只有具备这些素质后，才可以尝试去做企业经理，否则不可能在长久、持续的竞争中让团队保持激情。
战略的高价值创造先说价值创造。企业存在的本质是什么？人类社会的发展，最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。
我们70年代末上大学的时候，为什么买个鸡蛋那么难？为什么今天的鸡蛋不值钱？不是钱多了，而是鸡蛋多了，养鸡的多了。为什么养鸡的多了？因为效率提高了，整体社会物质供应提升了，这种交换和效率的提高，是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高，人类社会就没有财富形成，财富形成过程就是价值创造的过程。
价值创造在企业里的实现有很多方式，最大的是体现在资本市场和市值上。比方说亚马逊连亏20年，最近刚刚盈利，变成全美市值第二、第三大的公司，市值大约5000亿美元左右。它亏损那么多年，怎么会有5000亿美元的市值呢？因为它创造了价值，改变了商业销售模式。
比方说Uber一年亏一二十亿美元，但它的市值已经大过了通用汽车。还有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已经超过像希尔顿这类上市公司的市值了。为什么？价值创造。什么叫价值创造？人们认为这个东西是未来趋势性的、改变人类生活方式的商业模式。
再说企业的价值。过去，对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。
大企业里面有没有创业者？有没有做价值创造的人？现在大家说BAT，百度、阿里巴巴和腾讯，为什么这三家公司都被外国人投资了呢？为什么都在中国境外上市？国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪？
所以，组织、企业的难点，在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。在整个价值创造过程中，从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战，我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程？如果没有这个过程，怎么做企业？怎么创造价值？
什么样的组织人事工作能够激发创造性？这应该成为企业组织人事工作的目标。当然，这对于企业很难，因为任何创造新东西的投资一开始都不能被证明是对的。
高层次的公司价值创造过程，要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。这个过程中如果有人、特别是领导层的人，不断从根本上提否定性的疑问，不断推卸责任，说“我看这个东西不行”，那结果就是真的不行。
经济就是这样，不像天气，如果都觉得股票要升，它就会升，因为大家都去买。企业也是一样，价值创造需要团队努力，齐心协力去推动，事就成了。
如果大家都怀疑，就真的做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织，才能不断在组织内部产生很多新的产业。
高层次的价值创造，需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源，这些必须合在一起。
企业是浑然一体的，不太可能某个地方很好，其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半，问什么时候掉的？
半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了，不可能是好企业。食堂不好，不可能是好企业。设备上面很脏，不可能是好企业。所以，如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好，不可能创造新的东西出来。
关于战略人“战略人 (Men in Strategy，简称MiS) ”是慎思行旗下，专注于战略领域，以推动战略在中国创造更大价值为己任的专业平台。我们立足中国，面向世界，以促进战略思想碰撞和推动战略实践发展为基础，通过助力战略组织改善和战略人才发展，帮助中国企业在巨变的市场环境中，掌握战略这个强大的武器，从而实现从跟随到领先的关键转变。
推荐阅读
＞ “战略人” 杰克·韦尔奇论战略、执行与团队
＞ 企业应如何选取适合自己的战略规划模式？——三个典型的战略规划机制
＞ “战略共识”北京活动现场风采，上海场活动倒计时2天！| 慎思行战略实践研讨会
＞ 报告 | 战略官们，are you OK?
＞ 战略与人
＞ 你为什么学不会华为的战略管理？
＞ 公司的战略规划流程是有竞争力的武器还是时间的浪费？
＞ 战略四王（一） | 战略起源：布鲁斯 · 亨德森
＞ 战略四王（二） | 公司理念的要素：马文·鲍尔
＞ 战略四王（三） | 什么是战略：迈克尔 · 波特